Проверяемый текст
Фомина, Светлана Васильевна. Организация системы контроллинга на предприятиях санаторно-курортного комплекса : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Моск. гос. ун-т сервиса. - Москва, 2006.
[стр. 141]

• на многих лечебно-оздоровительных предприятиях со сменой руководства почти всегда реализовывались инвестиционные проекты, сопровождаемые реинжинирингом основных бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в данных учреждениях, сменой показателей эффективности деятельности их подразделений; • многими менеджерами лечебно-оздоровительных структур признается в последнее время необходимость обеспечения более короткого промежутка времени между измерениями показателей деятельности, тем самым осуществляется переход от периодического контроля к непрерывному мониторингу состояния данных предприятий и внешнего окружения, что является основой контроллинга.
Успех проекта по внедрению контроллинга на
лечебно-оздоровительных предприятиях зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент.
Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу.
Попытки реализовать контроллинг
Je3 участия основного заказчика не так уж редки, однако эффект таких проектов очень низок.
Во-вторых, провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно.

Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности эффективно выполнять планирование.
Нормативная база
прошлого периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования.
Лечебно-оздоровительные учреждения при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы, что затрудняет внедрение технологии контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по приведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена.
Наоборот, анализ отклонений фактических
от нормативных данных позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы.
Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена в
141
[стр. 10]

10 изменению количества финансовых операций, учитываемых в системе контроллинга; • постоянные изменения в законодательстве, в том числе по вопросам бухгалтерского и налогового учета, учета персонала, материалов и т.д., также позволяет сделать вывод о необходимости внедрения системы контроллинга как системы, позволяющей более эффективно отслеживать данные изменения и учитывать их в деятельности предприятий;.
• в последнее время на предприятиях СКК значительно обновился состав топ-мснсджсров.
К управлению пришли специалисты, получившие хорошую экономическую подготовку по вопросам стратегического планирования, бюджетирования и контроллинга, понимающие какой экономический эффект может получить предприятие, использующие систему контроллинга; • на многих предприятиях СКК со сменой руководства почти всегда реализовывались инвестиционные проекты, сопровождаемые реинжинирингом основных бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями на предприятии СКК, изменением перечня показателей эффективности деятельности подразделений; • многими менеджерами СКК признается в последнее время необходимость обеспечения более короткого промежутка времени между измерениями показателей деятельности, тем самым осуществляется переход от периодического контроля к непрерывному мониторингу состояния предприятия СКК и внешнего окружения, что является основой контроллинга.
Успех проекта по внедрению контроллинга на
предприятии СКК зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топменеджмент.
Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу.
Попытки реализовать контроллинг
без участия основного заказчика не так уж редки, однако эффект таких проектов близок к нулю.
Во-вторых, провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно.

Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.
Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности эффективно выполнять планирование.
Нормативная база
советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования.
Предприятия СКК при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы, что затрудняет внедрение технологии контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по лриведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена.
Наоборот, анализ отклонений фактических
данных от

[стр.,11]

11 нормативных позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы.
Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена в
связи с отсутствием соответствующего организационного оформления.
Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления на предприятии СКК или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.
1 iOiviiiMo t]jai\iOpOij iiu *»iai\j^uypUiiiie, препятствующих внедрению системы контроллинга на предприятии СКК, указанных в первом пункте, в ходе диссертационного исследования были выявлены также общие для многих предприятий СКК основные трудности, связанные с функциями управления и затрудняющие практическое внедрение системы контроллинга на них: • бухгалтерские функции доминируют над финансовыми.
При достаточно большой численности бухгалтеров на предприятиях СКК менеджеры не получают необходимую для управления информацию по затратам, доходам в нужном для анализа объёме; • для получения информации о кредиторской и дебиторской задолженности менеджерам приходится обращаться в разные отделы (отдел МТС, финансовый отдел), при этом информация часто противоречива и недостаточна; • неопределённость в распределении обязанностей и ответственности между отделами, многие функции дублируются (например, решение о предоставлении скидок постоянным клиентам принимает финансовый директор, а ответственность за объём продаж и поступление платежей лежит на директоре по маркетингу); • не скоординирована работа финансовых, служб предприятия СКК (финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия).
Каждое ТТГ\ГТГ*аОТТ£>Т7^£Гтт^ ^ ^ T d U Q U I T R D P P T ^ Г ^ Г Х О ^ И Ш Т А ТТПЯРТЛПЭ М ПППСТ TtVIX ЧТГ» ЦСХГТП X .
V / X J , L X X W X X , W 1 W X X X X W J W X C X X X W X ^ X X .
X X x x w x .
W W X X X W X X X W X V 1 ^ ^ * " 1 « XX xX^X^XXX^XXXXX, X X V X .
W X .
4 препятствует решению задач, требующих скоординированных действий финансовых служб в области финансовой политики, системе финансового учёта и контроля.
В настоящее время контроллинг является процессом управления, и для него также характерны общие функции управления, однако существуют особенности (табл.1.).

[Back]