оздоровительным предприятием (линейная, линейно-функциональная, функциональная, дивизиональная, проектная и т.п.); • сложившаяся корпоративная культура и идеология на лечебнооздоровительном предприятии, соотношение формальной и неформальной структуры, цели и задачи предприятия на предстоящий период. В целом, подводя итоги, следует отметить, что поскольку контроллинг пронизывает все стороны финансово-хозяйственной деятельности лечебно-оздоровительного предприятия, то для достижения его высокого уровня необходимо обеспечить системный подход к контроллингу. Система контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью лечебно-оздоровительного предприятия. Функциональные элементы контроллинга должны существовать не по отдельности, не как звенья цепи, а как внутренние компоненты всей системы управления, развивающиеся в едином русле. Внедрение системы контроллинга на леи?бно-оздоровительных предприятиях происходит в следующей последовательности: подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ, анализ конъюнктуры рынка ЛОУ); этап внедрения системы контроллинга на лечебно-оздоровительном предприятии; этап автоматизации (в случае необходимости). Первый этап подготовительный, в течение которого происходит общее ознакомление с работой лечебно-оздоровительного предприятия. Важно, после согласования с руководителем предприятия сроков и этапов внедрения системы контроллинга, утвердить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами лечебно-оздоровительного предприятия необходимой информации службе контроллинга. В заключение данного этапа составляется отчет, в котором выявляются все положи147 |
15 руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления. В настоящее время многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 чел.) имеют типичную организационную структуру финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отдел. На предприятиях СКК часто встречаются один два отдела, например, бухгалтерия и планово-экономический отдел. На практике встречаются следующие варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре предприятия (в случае централизованной службы контроллинга): • служба контроллинга входит в состав подразделений финансовоэкономического блока и подчиняется при этом заместителю директора по экономике и финансам (финансовому директору); • служба контроллинга является самостоятельной во всех отношениях структурой и находится в непосредственном подчинении у директора предприятия. . Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. К таким критериям выбора формы организации системы контроллинга на предприятии СКК можно отнести: • специализация предприятия СКК (с лечением, без лечения, оздоровительно-реабилитационный профиль, специализация лечения (общетерапевтическая, бронхо-легочные заболевания, сердечно-сосудистые заболевания, заболевания опорно-двигательной системы и т.п.); • особенности организационной структуры управления предприятием, (линейная, линейно-функциональная, функциональная, дивизиональная, проектная и т.п.): • сложившаяся корпоративная культура и идеология на предприятии, соотношение формальной и неформальной структуры, цели и задачи предприятия на предстоящий период. В целом, подводя итоги, следует отметить, что поскольку контроллинг пронизывает все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, то для достижения высокого необходимо обеспечить системный подход к контроллингу. Система контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия. Функциональные элементы контроллинга должны существовать не по отдельности, не как звенья цепи, а как внутренние компоненты всей системы управления, развивающиеся в едином русле. В диссертационном исследовании предложены основные направления повышения эффективности функционирования предприятий СКК на основе внедрения системы контроллинга. 16 Внедрение системы контроллинга на предприятиях СКК происходит в следующей последовательности: • подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ, анализ конъюнктуры рынка санаторно-курортных услуг); • этап внедрения системы контроллинга на предприятии; • этап автоматизации (в случае необходимости). 1 ЭТАП. Подготовительный. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы предприятия СКК, Необходимо, после согласования с руководителем предприятия сроков и этапов внедрения системы контроллинга, утвердить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами предприятия СКК необходимой информации службе контроллинга. В заключение данного этапа составляется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия СКК и узкие места (можно использовать традиционный метод SWOT-анализа), решение которых представляется на презентации руководству. 2 ЭТАП. Внедрение системы контроллинга. С каждой службой санаторно-курортного предприятия (медицинская, служба номерного фонда, служба питания, хозяйственная служба и другие службы предприятия), начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта (единой информационной системы), если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается специальный отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников привлекают к ведению данной работы. Второй этап представляет собой следующие четыре направления: изменения в системе управления; изменения в организационной структуре; упорядоточение информационных потоков в системе предприятия СКК; подготовка персонала. 2.1. Изменения в системе управления.. В зависимости от имеющейся на предприятии СКК системы управления имеет смысл выделить центры ответственности (подразделения предприятия СКК), руководители которых будут нести ответственность за определённый участок работ и решение определённых руководством задач. Это необходимо для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия СКК. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения на предприятии центров ответственности (ЦО): функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. 2.2. Совершенствование организационной структуры предприятия СКК. Для предотвращения отмеченных в табл. 3 негативных последствий, для повышения эффективности деятельности предприятия СКК в целом необходимо создать на предприятии специальное структурное подразделение службу контроллинга, которая входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансовоэкономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии СКК анализ и управление затратами и |