Проверяемый текст
Леоненко, Евгений Анатольевич. Управление деловой активностью предприятия : На примере фармацевтического предприятия ОАО "Биохимик" (Диссертация 2006)
[стр. 105]

структурных подразделений в своей оперативной работе.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры
развития потенциала можно классифицировать следующим образом: а) Центр управленческих затрат это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного Центром перспективного развития и внутрифирменного консалтинга бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг.
Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты,
так и результаты.
В подобном случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «нулевой бюджет» и «целевое управление».
б) Центр нормативных затрат это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг.
Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы.
Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от
нормативного.
Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений.

Специфическим центром нормативных затрат является служба
прокьюремента.
в) Центр доходов это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.
При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли.

Примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.
г) Центр прибыли
отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя, который здесь имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.
Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное
подраз105
[стр. 131]

мочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры
деловой активности можно классифицировать следующим образом: а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг.
Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты
(inputs), так и результаты (outputs).
В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «нулевой бюджет» (zero-based budgeting) и «целевое управление» (management by objectives).
б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг.
Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы.
Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от
планового (нормативного).
Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений
(цехов).
Специфическим центром нормативных затрат является служба
снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.
в) Центр доходов (revenue centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.
При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию це


[стр.,132]

нами реализации с целью максимизации прибыли.
Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.
г) Центр прибыли
(profit centre) — этот центр, который отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя.
Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.
Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное
подразделение, выделенное на отдельный баланс.
Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).
д) Центр инвестиций (investment centre) — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал.
Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно называется либо «остаточным доходом» [residual income], либо «остаточной прибылью» [residual profit]).
Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании).
Они имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.
Технология управления деловой активностью в ОАО «Биохимик» включает в себя два этапа (рис.
3.2): 1) получение информации отделом перспективного развития, которая поступает одновременно из двух источников: а) бухгалтерии и финансового отдела; б) центров деловой активности; 2) принятие на основе этой информации управленческих решений.
Первый источник информации формируют бухгалтерия и финансовый отдел.

[Back]