|
деление, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций). д) Центр инвестиций. Здесь, в добавление к предыдущему пункту, при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно называется либо «остаточным доходом», либо «остаточной прибылью»). Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Они имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, т. е. капитализации своей чистой прибыли. Управление социально-экономическим потенциалом в исследуемых драгмейкерах включает в себя два этапа (рис. 3.2): 1) получение информации отделом перспективного развития, поступающей одновременно от двух источников: бухгалтерии и финансового отдела и центров развития потенциала; 2) принятие на основе полученной информации управленческих решений. Первый источник информации формируют бухгалтерия и финансовый отдел. В бухгалтерии формируется информационная основа для первого этапа управления социально-экономическим потенциалом анализа результатов деятельности предприятия. Здесь происходит обработка и передача информации в стоимостной оценке об имуществе, обязательствах и результатах хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период. Далее информация передается в виде бухгалтерской отчетности, состоящей из бухгалтерского баланса (форма №1), отчетов о прибылях и убытках (форма №2), изменении капитала (форма №3), движении денежных средств (форма №4), приложения к бухгалтерскому балансу (форма №5), отчета о целевом использовании полученных средств (форма №6), 106 |
нами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта. г) Центр прибыли (profit centre) — этот центр, который отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций). д) Центр инвестиций (investment centre) — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно называется либо «остаточным доходом» [residual income], либо «остаточной прибылью» [residual profit]). Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Они имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли. Технология управления деловой активностью в ОАО «Биохимик» включает в себя два этапа (рис. 3.2): 1) получение информации отделом перспективного развития, которая поступает одновременно из двух источников: а) бухгалтерии и финансового отдела; б) центров деловой активности; 2) принятие на основе этой информации управленческих решений. Первый источник информации формируют бухгалтерия и финансовый отдел. В бухгалтерии формируется информационная основа для первого этапа управления деловой активностью анализа результатов деятельности предприятия. Здесь происходит обработка и передача информации в стоимостной оценке об имуществе, обязательствах и результатах хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период. Эта информация передается в виде бухгалтерской отчетности, которая состоит из: бухгалтерского баланса (представляет собой способ экономической группировки и обобщения информации об имуществе предприятия по составу, размещению и источникам их образования в денежной оценке на определенную дату форма №1), отчета о прибылях и убытках (форма №2), приложений к ним (отчет об изменении капитала форма №3, отчет о движении денежных средств форма №4, приложений к бухгалтерскому балансу форма №5, отчет о целевом использовании полученных средств форма №6), пояснительной записки, а также аудиторского заключения, подтверждающего достоверность бухгалтерской отчетности. При формировании бухгалтерской отчетности на предприятии должна обеспечиваться нейтральность информации, то есть исключаться одностороннее удовлетворение интересов одних групп пользователей перед другими. Далее эта информация поступает в финансовый отдел. Здесь осуществляется первый этап управления деловой активностью анализ результатов деятельности предприятия за отчетный период. Он включает в себя два этапа: 1) Экспресс-анализ финансового состояния предприятия за отчетный период. Его целью является наглядная и простая оценка финансового положения и динамики развития предприятия. Он выполняется в три этапа: убеждение в готовности финансовой отчетности к чтению. Чтение отчетности позволяет сделать выводы об основных источниках привлечения средств предприятия, направления их вложений, основных источников получаемой предприятием прибыли; 134 |