|
нии типологии принимаемых решений по степени личного вклада руководителя выявились следующие основные группы решений: детерминированные (жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются); рутинные, стандартизованные (касающиеся выдачи очередной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных мероприятий и т.п.); инициативные реорганизационные (касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т.д. Их принятие свидетельствует об активности руководителя в управлении предприятием, о его личном вкладе в развитие предприятия). Типы управленческих решений в ОАО «Биохимик» распределились следующим образом детерминированные 6,9%, рутинные 91,1%, реорганизационные 2,0%. Учитывая, что ОАО «Биохимик» достаточно крупный драгмейкер и система его документооборота по движению внутренних документов весьма сложна, рассмотрим в качестве примера документооборот отдела сбыта. Для этого было проведено анкетирование. Предварительно совокупность организационных взаимодействий условно была разделена на категории: «прямая связь» и «обратная связь». Под «прямой связью» понимался поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение. Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Мы использовали следующую бальную шкалу: систематические налаженные связи 7 -10 баллов; периодические слабо налаженные связи -4-6 баллов; редкие не налаженные связи -1 3 балла. После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта 97 |
уровень (как и финансовой активности) обусловлен низким уровнем других составляющих, а с другой, именно от активизации инвестиционной деятельности, в перспективе, зависит деловая активность всего предприятия. К основным проблемным участкам инвестиционной активности можно отнести: слабое использование различных источников инвестиционных ресурсов, достаточно большую угрозу несет слабое удовлетворение потребности предприятия в инвестициях (для перехода на новый отраслевой стандарт GMP, капитальный ремонт основных фондов, реализация инновационных проектов). Вторая составляющая проблемной зоны инвестиционной активности другие составляющие деловой активности, непосредственно влияющие на ее уровень (рис. 2.14).Формирование конкурентных преимуществ современных фармацевтических компаний обусловлено их возрастающей инновационной активностью. Инновационная активность ОАО «Биохимик» находится на достаточно высоком уровне по сравнению с другими составляющими деловой активности. Однако, это единственная составляющая деловой активности, которая не имеет собственных проблемных участков, а ее проблемная зона формируется другими составляющими: персонал, инвестиции, маркетинг, производство и управление (рис. 2.14). Управленческая активность является интегрирующей, комплексной характеристикой деловой активности предприятия, так как именно она обеспечивает синергетический эффект взаимодействия всех составляющих деловой активности. Для того, чтобы определить основные проблемные зоны управления необходимо произвести анализ эффективности информационных потоков на предприятии. При рассмотрении типологии принимаемых решений в ОАО «Биохимию) по степени личного вклада руководителя выявились следующие основные группы решений: детерминированные, т.е. решения, жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются; рутинные, стандартизованные, т.е. решения, касающиеся выдачи оче редной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных мероприятий и т.п.; инициативные реорганизационные, т.е. решения, касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т.д. Принятие этих решений свидетельствует об активности руководителя в управлении предприятием, о его личном вкладе в развитие предприятия. Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.24. Таблица 2.24 Основные типы управленческих решений ОАО «Биохимик» и их соотношение Вид решений Доля решений, % 1. детерминированные 6.9 2. рутинные 91,1 3. реорганизационные 2,0 Учитывая, что ОАО «Биохимик» достаточно крупное предприятие и его система документооборота по движению внутренних документов очень сложна, рассмотрим в качестве примера документооборот отдела сбыта. Для этого составим карточку-анкету связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодей» ствий, для определения баллов связей. Пример данной карточки представлен в таблице 2.25. Таблица 2.25 Карточка-анкета связей между подразделениями Административный отдел Отдел сбыта Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота ИтогоТип контактов Систематические, налаженные связи Периодические, слабо налаженные связи Редкие, не налаженные связи Прямая связь*. 1. ... 2. ... 3. ... ИТОГО Обратная связь: 1. ... 2. ... 3. ... ИТОГО Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемы;' подразделением другой службе, под «обратной связью» документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение. Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Мы использовали следующую бальную шкалу: систематические налаженные связи 7 -1 0 баллов; периодические слабо налаженные связи 4 6 баллов; редкие не налаженные связи 1 3 балла. После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов. Основные структуры, с которыми взаимодействует отдел реализации ОАО «Биохимик» можно разбить на две группы: 1) Внутренние подразделения предприятия: заместитель директора по реализации, заместитель директора по производству, производственные подразделения, планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел, отдел кадров; 2) Внешние структуры: оптовые и розничные потребители продукции предприятия. Результаты анализа взаимодействия выделенных подразделений по приведенной методике можно представить на рисунке 2.17. Из рисунка видно, что эффективность коммуникационных потоков отдела реализации с внешними и внутренними структурами равна 0,6 (прямая связь = 0,65, обратная связь = 0,55). Наиболее проблемными участками являются: внутри предприятия это взаимодействие с производственными подразделениями; с внешними структурами оптовые и розничные покупатели г. Саранска. |