|
Подходы к решению задач по управлению инновационной деятельностью зависят от стратегии компании, и потому могут быть весьма разнообразными, обладать многовариантностью. Последнее означает сочетание традиционных, типовых, стандартных методов выбора решений и использование творческих, неординарных, оригинальных, гибких действий и комбинаций тех или иных приемов, операций и процедур в различных конкретных ситуациях. Важнейшим признаком эффективного управления инновационной деятельностью служит динамизм, оперативность, содействие раскрытию творческих сил персонала. Активизации творческого потенциала специалистов, устранению бюрократической регламентации, децентрализации функций и повышению индивидуальной ответственности каждого работника за общие результаты деятельности способствует создание адаптивных (гибких, органичных) управленческих структур. Они характеризуются следующими чертами: способностью сравнительно “легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение нетрадиционных проблем; созданием временных органов управления и рабочих групп. К разновидностям структур адаптивного типа, как известно, относятся проектные, матричные, программно-целевые, сетевые структуры. Они признаются наиболее подходящими для организации инновационной деятельности на предприятиях. Разумеется, что ГРО не является исключением в этом деле. Проектные структуры в ГРО могут иметь применение, когда возникает необходимость разработки и осуществления проектов комплексного характера, охватывающих решение широкого круга специальных технических, организационных, экономических, социальных, сервисных и иных вопросов, с одной стороны, и требующих участия нескольких функциональных и линейных подразделений, с другой стороны. К таким проектам относятся, прежде всего, разработка и освоение новых видов услуг, внедрение новых технологических процессов, перестройка территориальнопроизводственной структуры ГРО и др. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну группу (команду) самых |
отношения, возникающие между всеми участниками и изменяющиеся по мере становления, совершенствования, развития способов и методов достижения результатов. Подходы к решению задач по управлению инновационной деятельностью зависят от стратегии компании и потому могут быть весьма разнообразными, обладать многовариантностью. Последнее означает сочетание традиционных, типовых, стандартных методов выбора решений и использование творческих, неординарных, оригинальных, гибких действий и комбинаций тех или иных приемов, операций и процедур в различных конкретных ситуациях. Важнейшим признаком эффективного управления инновационной деятельностью служит динамизм, оперативность, содействие раскрытию творческих сил персонала. Активизации творческого потенциала специалистов, устранению бюрократической регламентации, децентрализации функций и повышению индивидуальной ответственности каждого работника за общие результаты» деятельности способствует создание адаптивных (гибких, органичных) управленческих структур. Они характеризуются следующими чертами: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентаций на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение нетрадиционных проблем; созданием в ременных органов управления и рабочих групп. К разновидностям структур адаптивного типа, как известно, относятся проектные, матричные, программно-целевые, сетевые структуры. Они признаются наиболее подходящими для организации инновационной деятельности на предприятиях. Разумеется, что ГРО не является исключением в этом деле. Проектные структуры в ГРО могут иметь применение, когда возникает необходимость разработки и осуществления проектов комплексного характера, охватывающих решение широкого круга специальных технических, организационных, экономических, социальных, сервисных и иных вопросов, с одной стороны и требующих участия нескольких функциональных и линейных подразделений с другой стороны. К таким проектам относятся, прежде всего, разработка и освоение новых видов услуг, внедрение новых технологических процессов, перестройка территориально-производственной структуры ГРО и др. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну группу (команду) самых квалифицированных и творчески настроенных специалистов разных профессий для осуществления требуемого проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой задачи материальных, финансовых и трудовых ресурсов. На практике применяются различные построения проектных структур. Для ГРО на первом этапе становления инновационной деятельности могут быть рекомендованы две разновидности: 1) создание малых групп из числа специалистов отделов: маркетинга и развития новых видов услуг; научнотехнического развития; экономического при разработке проектов диверсификации услуг; 2) формирование многопрофильной координационной структуры, включающей несколько рабочих групп, в случаях поиска сложных инженерно-технических решений (например, по региональной инфраструктуре газового хозяйства). После завершения работ по проекту такого рода структуры могут быть ликвидированы либо преобразованы в соответствии с ситуацией. Важно отметить, что создание проектных структур не потребует, за редким исключением, увеличения штатной численности, а значит дополнительных затрат на содержание органов управления. Ценными преимуществами проектных структур управления для становления инновационной деятельности в ГРО являются: интеграция различных видов работ и функций для получения высоких результатов; комплексный подход к решению проблем, реализации мероприятий; концентрация усилий и ресурсов; формирование творческого настроя в коллективе; усиление личной ответственности руководителя проекта. Вместе с тем, для полноты картины следует отметить и сложности, которые нужно учитывать: руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями достаточно высокого уровня; формирование |