Проверяемый текст
Боярко, Андрей Васильевич; Совершенствование управления развитием услуг газоснабжения населения (Диссертация 2003)
[стр. 116]

квалифицированных и творчески настроенных специалистов разных профессий для осуществления требуемого проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой задачи материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
На практике применяются различные построения проектных структур.
Для ГРО на первом этапе становления инновационной деятельности могут быть рекомендованы две разновидности: 1) создание малых групп из числа специалистов отделов: маркетинга и развития новых видов услуг; научно-технического развития; экономического при разработке проектов диверсификации услуг; 2) формирование многопрофильной координационной структуры, включающей несколько рабочих групп, в случаях поиска сложных инженернотехнических решений (например,
но региональной инфраструктуре газового хозяйства).
После завершения работ по проекту такого рода структуры могут быть ликвидированы либо преобразованы в соответствии с ситуацией.
Важно отметить, что создание проектных структур не потребует, за редким исключением, увеличения штатной численности, а значит дополнительных затрат на содержание органов управления.
Ценными преимуществами проектных структур управления для становления инновационной деятельности в ГРО являются: интеграция различных видов работ и функций для получения высоких результатов; комплексный подход к решению проблем, реализации мероприятий; концентрация усилий и ресурсов; формирование творческого настроя в коллективе; усиление личной ответственности руководителя проекта.
Вместе с тем, для полноты картины следует отметить и сложности, которые нужно учитывать: руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями достаточно высокого уровня; формирование
проектных групп, не являющихся устойчивыми структурами, лишает работников осознания своего места в компании; возникают трудности с
[стр. 119]

подразделений с другой стороны.
К таким проектам относятся, прежде всего, разработка и освоение новых видов услуг, внедрение новых технологических процессов, перестройка территориально-производственной структуры ГРО и др.
Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну группу (команду) самых квалифицированных и творчески настроенных специалистов разных профессий для осуществления требуемого проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой задачи материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
На практике применяются различные построения проектных структур.
Для ГРО на первом этапе становления инновационной деятельности могут быть рекомендованы две разновидности: 1) создание малых групп из числа специалистов отделов: маркетинга и развития новых видов услуг; научнотехнического развития; экономического при разработке проектов диверсификации услуг; 2) формирование многопрофильной координационной структуры, включающей несколько рабочих групп, в случаях поиска сложных инженерно-технических решений (например,
по региональной инфраструктуре газового хозяйства).
После завершения работ по проекту такого рода структуры могут быть ликвидированы либо преобразованы в соответствии с ситуацией.
Важно отметить, что создание проектных структур не потребует, за редким исключением, увеличения штатной численности, а значит дополнительных затрат на содержание органов управления.
Ценными преимуществами проектных структур управления для становления инновационной деятельности в ГРО являются: интеграция различных видов работ и функций для получения высоких результатов; комплексный подход к решению проблем, реализации мероприятий; концентрация усилий и ресурсов; формирование творческого настроя в коллективе; усиление личной ответственности руководителя проекта.
Вместе с тем, для полноты картины следует отметить и сложности, которые нужно учитывать: руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями достаточно высокого уровня; формирование


[стр.,120]

проектных групп, не являющихся устойчивыми структурами, лишает работников осознания своего места в компании; возникают трудности с перспективами использования отдельных специалистов; имеет место частичное дублирование функций; при одновременном наличии нескольких проектов возможны различные разногласия и конфликты по поводу ресурсов, кадров, приоритетов.
Исходя из этого, руководство ГРО должно осуществлять переход к проектному управлению постепенно, поэтапно, шаг за шагом отрабатывая новую форму внутреннего организационно-управленческого взаимодействия.
Перспективной для ГРО системой управления адаптивного типа выступает матричная структура.
Она отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений управления, двух организационных альтернатив: 1) вертикальное управление функциональными и линейными подразделениями; 2) горизонтальное управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются стратегические ресурсы фирмы.
Исследования показывают, что матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для конкретной компании линейно-функциональную структуру управления.
Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [193].
Данная структура имеет много преимуществ.
Однако, анализы фактического состояния систем управления ряда ГРО (в том числе ОАО “Газ-сервис”), проведенные диссертантом, приводят к однозначному выводу о том, что использование матричной структуры управления в них дело не ближайшего будущего.
В системе управления инновационной деятельностью важное место занимает оценка и выбор инновационных проектов.
Обычно рассмотрение любого проекта начинается с суждений о его преимуществах и недостатках, оцениваются его существенные характеристики, часть из которых может быть выражена количественно (суммы затрачиваемых средств, объемы

[Back]