|
перспективами использования отдельных специалистов; имеет место частичное дублирование функций; при одновременном наличии нескольких проектов возможны различные разногласия и конфликты по поводу ресурсов, кадров, приоритетов. Исходя из этого, руководство ГРО должно осуществлять переход к проектному управлению постепенно, поэтапно, шаг за шагом отрабатывая новую форму внутреннего организационно-управленческого взаимодействия. Перспективной для ГРО системой управления адаптивного типа выступает матричная структура. Она отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений управления, двух организационных альтернатив: 1) вертикальное управление функциональными и линейными подразделениями; 2) горизонтальное управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются стратегические ресурсы фирмы. Исследования показывают, что матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для конкретной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Данная структура имеет много преимуществ. Однако, анализы фактического состояния систем управления ряда ГРО, проведенные диссертантом, приводят к однозначному выводу о том, что использование матричной структуры управления в них дело не далекого будущего. В системе управления инновационной деятельностью важное место занимает оценка и выбор инновационных проектов. Обычно рассмотрение любого проекта начинается с суждений о его преимуществах и недостатках, оцениваются его существенные характеристики, часть из которых может быть выражена количественно (суммы затрачиваемых средств, объемы прогнозируемой выручки, финансовые потоки, уровень риска, срок 117 |
проектных групп, не являющихся устойчивыми структурами, лишает работников осознания своего места в компании; возникают трудности с перспективами использования отдельных специалистов; имеет место частичное дублирование функций; при одновременном наличии нескольких проектов возможны различные разногласия и конфликты по поводу ресурсов, кадров, приоритетов. Исходя из этого, руководство ГРО должно осуществлять переход к проектному управлению постепенно, поэтапно, шаг за шагом отрабатывая новую форму внутреннего организационно-управленческого взаимодействия. Перспективной для ГРО системой управления адаптивного типа выступает матричная структура. Она отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений управления, двух организационных альтернатив: 1) вертикальное управление функциональными и линейными подразделениями; 2) горизонтальное управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются стратегические ресурсы фирмы. Исследования показывают, что матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для конкретной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [193]. Данная структура имеет много преимуществ. Однако, анализы фактического состояния систем управления ряда ГРО (в том числе ОАО “Газ-сервис”), проведенные диссертантом, приводят к однозначному выводу о том, что использование матричной структуры управления в них дело не ближайшего будущего. В системе управления инновационной деятельностью важное место занимает оценка и выбор инновационных проектов. Обычно рассмотрение любого проекта начинается с суждений о его преимуществах и недостатках, оцениваются его существенные характеристики, часть из которых может быть выражена количественно (суммы затрачиваемых средств, объемы |