Проверяемый текст
Боярко, Андрей Васильевич; Совершенствование управления развитием услуг газоснабжения населения (Диссертация 2003)
[стр. 77]

прошлым, реальным настоящим и нарождающимся новым создаёт разнообразные проблемы, ведёт к неустойчивости системы управления, сковывает развитие компании, что неизбежно отражается на качестве обслуживанияпотребителей.и, прежде всего населения.
Следовательно, нужны организационно-управленческие преобразования в ГРО, адекватные современным требованиям рыночного хозяйствования и запросам населения.

Нами проведен анализ зависимости удельных затрат на поставку газа населению.
По данным за 2000-2007гг.
построены зависимости в виде парабол третьего порядка (Рис.
8).
Полученные величины аппроксимации показывают применимость этих зависимостей для анализа параметров удельных затрат.
Результаты расчетов приведены в табл.
11.
Таблица 11.
Расчетные показатели зависимости удельных затрат на поставку газа Фактическая подача газа населению (млн.
м .) Затраты на подачу газа Расчетные величины подачи газа (млн.
м .) Расчетные затраты на подачу газа (млн.
сом.) Удельные расчетные затраты на подачу газа (сом/Юм'.) 208,78 171 205,930 16,96 0,824 230,73 205 238,990 21,170 0,886 242,35 220 237,470 20,71 0,872 243,61 175 236,110 18,70 0,792 260,79 189 269,650 18,27 0,678 377,04 225 372,830 22,53 0,604 422,557 25,19 0,596 461,391 27,40 0,594 Расчеты показывают, что удельные затраты на поставку газа снижаются в зависимости от объемов подачи газа от значения 0,824 до 0,594, в случае, если подача газа достигнет величины порядка 461 млн.
м3.
Проведенные расчеты показывают, что имеются определенные возможности для повышения эффективности работы, как для ГУП «Таджиктрансгаз», так и для региональных ГРО.
Следует отметить, что отдельные организационные изменения происходят.
Так, в
2007 году по предложениям и обоснованиям диссертанта была осуществлена ликвидация отдела и реорганизация районных эксплуатационных служб, что позволило снизить расходы компании и повысить эффективность хозяйственной деятельности.
77
[стр. 61]

сервис процессов, правил и организационных инструкций для персонала по предоставлению услуг, культуре обслуживания населения, этике обращения с различными категориями клиентов.
Эта сторона деятельности компании считается как бы несущественной, второстепенной, что является значительной ошибкой, отрицательно сказывающейся на качестве обслуживания жителей и имидже фирмы.
Кроме вышераскрытого следует также отметить не совсем понятную надобность и роль в структуре ОАО “Газ-сервис” филиала “Газкомплект” с численностью работающих 57 чел.
(в том числе ИТР 20 чел.) В его предназначении записаны функции по снабженческо-сбытовой деятельности, разработке централизованной системы заказов материалов и оборудования через систему заявок для структурных подразделений компании, а также проведении договорных процедур с поставщиками и заказчиками.
Однако на практике указанные функции не осуществляются, а этот филиал занимается коммерческо-посредническими операциями, мало имеющими отношение к систематизации централизованных закупок для нужд всех основных территориальных филиалов.
К тому же деятельность филиала “Газкомплект” никак не способствует улучшению организации и повышению качества обслуживания населения.
В связи с чем встаёт вопрос об упразднении этого филиала.
Таким образом, вырисовывается общая картина сохранения прежней, старорежимной (привычной по типовым, шаблонным представлениям) организационной структуры, в которой почти не изменились наименования и функции отделов аппарата управления, как по форме, так и по содержанию.
Тогда как обновившаяся организационно-экономическая и правовая ситуация, изобилующая рыночными отношениями, требует совершенно иных решений, реакций, воздействий.
Сложившееся несоответствие между отживающим прошлым, реальным настоящим и нарождающимся новым создаёт разнообразные проблемы, ведёт к неустойчивости системы управления, сковывает развитие компании, что неизбежно отражается на качестве 61

[стр.,62]

обслуживания потребителей и, прежде всего, населения.
Следовательно, нужны организационно-управленческие преобразования в ГРО, адекватные современным требованиям рыночного хозяйствования и запросам населения.

Следует отметить, что отдельные организационные изменения происходят.
Так, в
2002 году по предложениям и обоснованиям диссертанта была осуществлена ликвидация филиалов “Миякигаз”, “Благоваргаз”, “Чишмыгаз” и реорганизация их в районные эксплуатационные службы при филиалах “Стерлитамакгаз” и “Центргаз”, что позволило снизить расходы компании и повысить эффективность хозяйственной деятельности.
Однако надо отчётливо понимать, что нынешних условиях отдельными улучшениями не обойтись, и совершенствование организационной структуры управления ГРО должно носить системный характер.
Это обусловливает необходимость организационных преобразований с позиций горизонтального, многофункционального подхода к управлению с упором на достижение главных целей.
При этом требуется смена приоритетов и целей, а конкретно: переход с укоренившегося понятия “сбыт газа” на новую парадигму, выражающуюся в “повышении качества обслуживания потребителей, расширении ассортимента услуг, требуемых населению”.
Для этого необходимо создание эффективной маркетинговой службы и активизация нововведений во всех сферах деятельности.
Исходя из анализа организационно-функциональной структуры компании “Газ-сервис”, представляется целесообразным систематизировать функции по организации обслуживания населения и внедрению новых видов услуг в новом структурном подразделении аппарата управления — “отделе маркетинга и развития услуг”, который можно создать за счёт перераспределения численности специалистов и должностных обязанностей между другими отделами и службами.
Новый отдел должен находиться под непосредственным руководством заместителя генерального директора по маркетингу (эту должность нужно ввести взамен должности зам.
генерального директора по сбыту).
Одновременно с изменением названий должно коренным образом 62

[Back]