|
как в смене Казакова, тем не менее затраты были снижены, а к концу 4-го квартала даже в большей степени (7554,4 руб. по отношению к 14177,8 руб. экономия по сравнению с 2-м кварталом 6623,4 руб.). Диагностика. Прежде чем разрабатывать и внедрять какие либо мероприятия по улучшению качества, неизбежно возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего? и т.д. Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в итоговой таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего. В методических целях рассмотрим сложившуюся ситуацию. Допустим, к концу 2-го квартала начальник цеха получил следующую информацию, представляющую детализированные внутренние затраты на устранение дефектов в смене мастера Казакова (таб. 2.8). Таблица 2.8 Составляющие затрат на внутренние потери Источник затрат Сумма Доля, % Отходы производства 16554 64,3 Переделки и ремонт 7381 28,6 Анализ неисправностей и отказов 1008 3,9 Снижение качества сырья 262 1,01 Отходы, переделки, ремонт по вине поставщиков 530 2 итого 25735,5 100 Приведенные данные показывают, что отходы производства являются наиболее обширной областью для улучшения ситуации. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства (табл. 2.9) |
предпринятые действия в этой смене не имели столь же быстрого результата, как в смене Казакова, тем не менее затраты были снижены, а к концу 4-го квартала даже в большей степени (7554,4 руб. по отношению к 14177,8 руб. экономия по сравнению с 2-м кварталом 6623,4 руб.). Диагностика. Прежде чем разрабатывать и внедрять какие либо мероприятия по улучшению качества, неизбежно возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего? и т.д. Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в итоговой таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего. В методических целях рассмотрим сложившуюся ситуацию. Допустим, к концу 2-го квартала начальник цеха получил следующую информацию, представляющую детализированные внутренние затраты на устранение дефектов в смене мастера Казакова (таб. 2.8). Таблица 2.8 Составляющие затрат на внутренние потери Источник затрат Сумма Доля, % Отходы производства 16554 64,3 Переделки и ремонт 7381 28,6 Анализ неисправностей и отказов 1008 3,9 Снижение качества сырья 262 1,01 Отходы, переделки, ремонт по вине поставщиков 530 2 ИТОГО 25735,5 100 Приведенные данные показывают, что отходы производства являются наиболее обширной областью для улучшения ситуации. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства (табл. 2.9) Таблица 2.9 Стадии на которых возникают затраты на отходы Этапы производства Сумма Доля, % Складирование 2430 16,6 Распиловка минеральной ваты 1518 9,3 Обрезка оцинкованной стали 1384 8,5 Отходы старта/запуска 5980 36,9 Отходы завершения 2398 14,8 Укладка ламелей 896 5,5 Упаковка 1135 7 Остальное 458,4 2,8 ИТОГО 16199,4 100 Анализ Парето. Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем старта/запуска, а во вторую складирования, и т.д. Это показано на рис. 2.11. 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 ]2000 1000 О П—Р—Н—1=л 2 3 4 5 6 7 8 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Рис. 2.11 Диаграмма Парето. |