|
291 Таким образом, на железнодорожном транспорте применена двухуровневая структура управления: отраслевой аппарат (включая функциональные департаменты) и железные дороги (включая филиалы). Ыо если рассматривать отдельную железную дорогу как социально-экономическую систему, то можно утверждать, что ее организационная структура состоит из двух управленческих уровней: аппарат управления (включая обязательно функциональные службы) и отделения филиалы со структурными подразделениями. Произошли изменения и в распределении полномочий между министерством и железной дорогой в пользу, естественно, первого. Железные дороги ограничились в распределении ими же заработанных средств. Процесс централизации полномочий сопровождался «сопротивлением среды». Хотя это сопротивление быстро было преодолено, так как процесс проходил в три этапа. На первом этапе лишились полномочий структурные подразделения, на втором статус юридического лица отобран у отделений, но при этом полномочия железных дорог некоторое время оставались без изменений. И на третьем этапе изъяты некоторые полномочия и у железных дорог. Можно высказать мнение, что после всех преобразований организационная структура управления отраслью стала еще более централизованной, так как перераспределение полномочий произошло «снизу вверх», число управленческих уровней не изменилось, а укрупнение структурных подразделений привело к еще большей пирамидальности. Финансовые потоки направлены от источников их образования в центральный аппарат отрасли, а затем, после перераспределения на железную дорогу. Наверное, стоит согласиться, что эти изменения далеки от рыночных преобразований и не являются факторами, направленным и на диверсификацию доходов отрасли. Второй вариант, который хотелось бы рассмотреть многоуровневый холдинг. Концепция реформирования железнодорожного транспорта в форме холдинговой компании привержен ряд ученых под руководством |
вания стал переход от преимущественно территориально-отраслевого принципа управления (основные структурные подразделения железные дороги и их отделения) к управлению преимущественно по видам деятельности (пассажирские и грузовые перевозки, эксплуатация инфраструктуры и т.д.) Таким образом, на железнодорожном транспорте применена двухуровневая структура управления: отраслевой аппарат (включая функциональные департаменты) и железные дороги (включая филиалы). В приложении К представлены схемы организационной структуры ОАО «РЖД» на 2003 и 2004 гг. Но если рассматривать отдельную железную дорогу как социально-экономическую систему, то можно утверждать, что ее организационная структура состоит из двух управленческих уровней: аппарат управления (включая обязательно функциональные службы) и отделения филиалы со структурными подразделениями. Произошли изменения и в распределении полномочий между министерством и железной дорогой в пользу, естественно, первого. Железные дороги ограничились в распределении ими же заработанных средств. Процесс централизации полномочий сопровождался «сопротивлением среды». Хотя это сопротивление быстро было преодолено, так как процесс проходил в три этапа. На первом этапе лишились полномочий структурные подразделения, на втором статус юридического лица отобран у отделений, но при этом полномочия железных дорог некоторое время оставались без изменений. И на третьем этапе изъяты некоторые полномочия и у железных дорог. Можно высказать мнение, что после всех преобразований организационная структура управления отраслью стала еще более централизованной, так как перераспределение полномочий произошло «снизу вверх», число управленческих уровней не изменилось, а укрупнение структурных подразделений привело к еще большей пирамидальности. Финансовые потоки направлены от источников их образования в центральный аппарат отрасли, а затем, после перераспределения на железную дорогу. Наверное, стоит согласиться, что эти изменения далеки от рыночных преобразований и не являются факторами, направленными на диверсификацию доходов отрасли. Второй вариант, который хотелось бы рассмотреть многоуровневый холдинг. Концепция реформирования железнодорожного транспорта в форме холдинговой компании привержен ряд ученых под руководством Ю.Б. Виислава30 и рассмотрен автором в предыдущей главе на примере опыта реформирования организационной структуры железных дорог Германии. В [34] представлен вариант реформирования железнодорожного транспорта в форме многоуровневого холдинга. Основная идея создания производственной структуры железнодорожного транспорта заключается в следующем. Ключевая роль в реформировании отводится железным дорогам как интегрированным компаниям, создающим законченную продукцию транспортную услугу. «Добиться усиление мотивации и повышение ответственности руководящего персонала, улучшение взаимодействия с регионами и крупнейшими грузоотправителями возможно только при наличии крупных региональных производственно-хозяйствующих субъектов» утверждают авторы и в этом с ними можно согласиться. Автор статьи отмечают, что наилучшей организационно-правовой статус базовых предприятий отрасли (железных дорог) крупные акционерные (корпоративные) объединения, контрольные пакеты акций которых гарантировано (законодательно) закреплены за основным обществом государственной корпорацией «РЖД». Акционированные железные дороги включали бы в свой состав (на правах структурных подразделений (филиалов) или дочерних структур) отделения, линейные предприятия и организации ведомственной социальной инфраструктуры. Далее в статье отмечается, что если такая схема будет принята, то начальники дорог становятся полноценными руководителями крупных территориальсерия статей в «Российском экономическом журнале» посвящена корпоративному управлению, в частности, становлению в стране холдингов. См: Развитие корпоративных форм управления в России. По материалам международной научно-практической конференции, проведенной Международной академией корпоративного управления (№№2,4 за 2000 г.); Винслав Ю., Лисов В. Становление холдинговых компаний: правовое и организационное обеспечение (№№ 5,6,2000 г.); Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем (№2,2001 г.) |