|
10 Реорганизация это не только традиционное сокращение размеров организации, означающее снижение эффективности системы управления в целом. Такое сокращение позволяет достигнуть меньшей производительности с меньшими затратами, тогда как реорганизация служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами. Также реорганизация не ограничивается только изменением организационно-штатной структуры предприятия, хотя этот процесс действительно может отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются организации, являются результатом неверной структуры процессов функционирования, а не организации. Пытаться совместить новую оргштатную структуру со старым процессом управления малоэффективно. Организации, которые начинают борьбу с бюрократией, также находятся на неверном пути. Бюрократия это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной системы управления. Глубинная проблема, которую решает бюрократия это проблема фрагментированных процессов. Для того чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру организации, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они были минимально фрагментированы. После этого организация может обойтись и без затрат на огромный бюрократический аппарат. В основе реорганизации процессов управления лежит построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов [50, 55]: • модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел в ГПС (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные функции и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данная организация с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; • модели «как должно быть», интегрирующей перспективные пред |
выявляются функциональные деятельности каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия. (7 кд Анализ первичным требований 2 КД Обследование ' деятельности fs кд ^Построение моделей деятельности -Модель "как 1Предложения по автоматизации \ должно быть" ДПД верныего / Кигёль "как уровня! лпл / -^есть"/ \ ДПД верннего 'х (МК1 РЕП03ИТЯРМЙ МОДЕЛЕЙ ’ ' Системный проект-^ х~Системный проект кГ^ кГ^ Разработка системного проекта -I------кд )т Разработка темническ. проекта Разработка проекта на внедрение т Разработка новой системы Систе_мный проект^ Гениический \ проект^ . -4-^.Теннический " проект-^^-___ Проект.на внедрение проект' Проект на^ внедрение" КД Настройка системы класса MRP или ERP d J L(НК1 [РЕПОЭИТЯРИй МОДЕЛЕЙ Рис. 1.1. Схема консалтингового подхода 3. Построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов: • модели “как есть”, представляющей собой "снимок" положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; • модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и 15 отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, являются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую оргштатную структуру со старым процессом это все равно, что “переливать прокисшее вино в новые бутылки”. Предприятия, которые начинают борьбу с бюрократией, также находятся на неверном пути. Бюрократия это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной корпорации. Глубинная проблема, которую решает бюрократия это проблема фрагментированных процессов. Для того, чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру предприятия, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они были минимально фрагментированы. После этого предприятие может обойтись и без затрат на огромный бюрократический аппарат. Спектр существующих подходов к реорганизации предприятия варьируется от мягких, постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип “отбрось все старое и начни заново”. Ниже рассматриваются наиболее известные из таких подходов. Один из наиболее ранних подходов методика BSP (Business Systems Planning) определяется как “подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности” [72]. Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия. BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ [72]. Особенностью подхода является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый “запуск” проекта, а именно: • этап 1 получение поддержки руководства предприятия; 22 Приложение 2. Методика структуризации предприятия Предлагаемая в данном приложении методика структуризации предприятий предназначена для регламентирования построения моделей деятельности предприятия следующих двух видов: • модели “как есть”, представляющей собой "снимок" положения дел на предприятии (организационно-штатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; • модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия. В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен: • анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия; • анализ функционального взаимодействия структурных подразделений; • анализ внутреннего документооборота структурных подразделений; • анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений; • анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом. По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться: • количество потребителей продукции предприятия; 214 |