|
ложения руководства МЧС, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы ГПС МЧС России. Каждая из моделей должна включать в себя функциональную (с глубиной проработки до уровня каждой элементарной функции каждого должностного лица организации), информационную, а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) компоненту. Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть», как правило, основывается на одном из следующих принципов [55]: 1) Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения процессов управления, дублирование и противоречивость выполнения отдельных его функций, степень загруженности сотрудников и т.п. (эволюционная реорганизация). 2) Радикальное изменение технологий и переосмысление управленческих процессов (революционная реорганизация реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения какого-либо процесса, может быть, следует задуматься, а нужен ли вообще такой процесс? Возможно затраты на выполнение этого процесса во много раз превышают эффект функционирования организации в целом. В рамках создания моделей должен быть осуществлен [50, 55]: • анализ функциональной деятельности структурных подразделений ГПС; • анализ функционального взаимодействия структурных подразделений; • анализ внутреннего документооборота структурных подразделений; • анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений; • анализ применяемых средств автоматизации, как в структурных |
системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия. Каждая из моделей должна включать в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потоков данных [7, 170] с разработанными для всех процессов нижнего уровня подробными их спецификациями на структурированном естественном языке [7, 104] или в виде иерархии SADT-диаграмм [71, 87, 146]), информационную модель (как правило, с использованием нотации “сущность-связь” [96, 106, 108, 127, 145]), а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм переходов состояний [135, 136]). Переход от модели “как есть” к модели ’’как должно быть” осуществляется следующими двумя способами [33]. 1) Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников и т.п. (“легкий” реинжиниринг). 2) Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнеспроцессов (“жесткий” реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести компания в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны)! Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности [33, 40, 41]: 1) Модель “как есть” включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. 16 Приложение 2. Методика структуризации предприятия Предлагаемая в данном приложении методика структуризации предприятий предназначена для регламентирования построения моделей деятельности предприятия следующих двух видов: • модели “как есть”, представляющей собой "снимок" положения дел на предприятии (организационно-штатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; • модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия. В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен: • анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия; • анализ функционального взаимодействия структурных подразделений; • анализ внутреннего документооборота структурных подразделений; • анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений; • анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом. По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться: • количество потребителей продукции предприятия; 214 |