|
20 должна делать организация, а затем, как она должна это делать. BPR не принимает ничего на веру. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть. При BPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличиваются производственные показатели. Если, например, требуется на 10% повысить производительность и улучшить эффективность, то эта организация не нуждается в BPR. Из ямы глубиной 10% ее могут вытащить традиционные методы начиная от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками и заканчивая проведением программ повышения качества. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того, чтобы добиться резких улучшений, необходимо взорвать все старое и заменить новым. BPR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие места, персонал. Под процессом управления понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Находясь под влиянием идей Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту, современные организации сосредотачиваются на отдельных задачах, составляющих этот процесс, и имеют тенденцию терять из виду главную цель обеспечение безопасности от пожаров и ЧС населения. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно, важны, но для населения ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает то есть не гарантирует безопасности. Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организована структура управления. Правила, которые представляются непогрешимыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого вытекает, что использование возможностей, заложенных в новых технологиях, для изменений про |
заставляют людей задуматься над негласными правилами и предположениями, определяющими управление бизнесом. Эти правила часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации, тем не менее они изначально заложены в большинство процессов. Поэтому BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос: “Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиента?” предполагает, что такая проверка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неуплатой долгов, которые эта проверка помогает избежать. То есть при реинжиниринге сначала определяется, что должна делать компания, а затем, как она должна это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть. Второе ключевое слово в определении “радикальное”. Радикальное перепланирование означает проникновение в корень вещей не поверхностные изменения, а отбрасывание старого и изобретение абсолютно новых путей выполнения работы. BPR это почти то же, что изобретение бизнеса заново, а не просто улучшение, усовершенствование, модификация бизнеса. Третье ключевое слово “резкие”. При BPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличиваются производственные показатели. Если, например, требуется на 10% повысить производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, то эта компания не нуждается в BPR. Из ямы глубиной 10% ее могут вытащить традиционные методы начиная от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками и заканчивая проведением программ повышения качества. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того, чтобы добиться резких улучшений, необходимо взорвать все старое и заменить новым. Четвертое ключевое слово “процессы”. Это наиболее важное слово в определении, и в то же время именно оно является наиболее затруднительным для понимания, так как большинство людей 28 ориентированы не на процессы, а на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве результата заказанные товары, т.е. доставка заказанных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс. Находясь под влиянием идей Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту, современные компании сосредотачиваются на отдельных задачах, составляющих этот процесс оформление заказа, получение товаров на складе и т.п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает то есть не производит доставки товаров. Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного, принимая при этом самые различные формы. Тем не менее различные перепроектированные процессы обладают многими общими харктеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина. Ниже приводятся общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов [94]: • несколько работ объединяются в одну • исполнители принимают решения • этапы процесса выполняются в естественном порядке • существуют различные версии процесса • работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур) • снижение доли работ по проверке и контролю 29 |