21 цессов управления и резких их усовершенствований это постоянная (а не одноразовая) деятельность. Следование новейшим технологиям и нахождение способов их применения в ГПС должно происходить непрерывно, так же, как исследования, разработки, совершенствование. Более того, организации должны сделать применение новых технологий одним из своих основных занятий, если они хотят быть впереди в наше время динамичных технологических изменений. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить возможности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, растущее преимущество над конкурентами. Понятно, что процессы управления, возникшие в результате BPR, должны сильно отличаться от традиционных, принимая при этом самые различные формы. Тем не менее, различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от вида деятельности и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Ниже приводятся общие свойства и характеристики перепроектированных процессов управления: • несколько работ объединяются в одну; • исполнители принимают решения; • этапы процесса выполняются в естественном порядке; • существуют различные версии процесса управления; • работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур); • снижение доли работ по проверке и контролю; • минимизация согласований; • ответственный руководитель является единственной точкой контакта; • сочетание централизованных и децентрализованных операций. Перечисленные подходы к реорганизации процессов управления име |
ориентированы не на процессы, а на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве результата заказанные товары, т.е. доставка заказанных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс. Находясь под влиянием идей Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту, современные компании сосредотачиваются на отдельных задачах, составляющих этот процесс оформление заказа, получение товаров на складе и т.п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает то есть не производит доставки товаров. Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного, принимая при этом самые различные формы. Тем не менее различные перепроектированные процессы обладают многими общими харктеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина. Ниже приводятся общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов [94]: • несколько работ объединяются в одну • исполнители принимают решения • этапы процесса выполняются в естественном порядке • существуют различные версии процесса • работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур) • снижение доли работ по проверке и контролю 29 • минимизация согласований • ответственный менеджер является единственной точкой контакта • сочетание централизованных и децентрализованных операций. Перечисленные подходы к реорганизации деятельности имеют следующие недостатки: • все они регламентируют реорганизацию на интуитивном, в принципе не формализуемом уровне; • отсутствует строгая формальная модель бизнес-процесса; • нет четких методик перехода от текущего состояния к целевому; • отсутствуют метрики и критерии целевого состояния, непонятно, к чему вообще нужно стремиться, и что может быть достигнуто в принципе. § 1.3. Методы построения моделей деятельности предприятий Среди современных методов построения моделей деятельности ключевое место занимают методологии структурного [7, 71, 117, 124, 129, 133, 136, 138, 159, 170, 171] и объектно-ориентированного анализа [2, 173, 174, 175]. Структурным анализом принято называть метод исследования системы, которое начинается с ее общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней. Для таких методов характерно [32, 33]: • разбиение на уровни абстракции с ограничением числа элементов на каждом из уровней (обычно от 3 до 6-7, при этом верхняя граница соответствует возможностям человеческого мозга по восприятию определенного количества взаимоувязанных объектов, а нижняя выбрана из соображений здравого смысла); • ограниченный контекст, включающий лишь существенные на каждом уровне детали; • использование строгих формальных правил записи; • последовательное приближение к конечному результату. 30 |