|
1.56 ♦ оценки эффективности использования кадровог о потенциала; ♦ создания и исполнения гибкой системы вознафаждения персонала, совершенствования критериев стимулирования и повышения требовательности к персоналу; ♦ выявления наиболее перспективных работников и создания резерва на замещение вакантных должностей; ♦ разработки программ по планированию деловой карьеры руководителей и специалистов; ♦ определения потребности в обучении и развитии кадрового потенциала, разработки подготовки и переподготовки специалистов с учетом изменения условий их деятельности, функций и стоящих перед ними задач. Одним из наиболее распространенных видов оценки персонала является аттестация. Процедуры организации и проведения аттестации являю тся давно устоявш имися и довольно подробно описаны в специальной литературе. Однако необходимо помнить, что оценочный процесс можно условно разделить на три фазы (таблица 12): ♦ сбор данных: ♦ постановка диагноза; ♦ формулирование отношения. Таблица 12 Фазы и элементы оценки83 Фазы оценки Элементы оценки 1. Сбор данных: восприятие, наблюдение, установление фактов, констатация Поведение: что делает, как делает; частота, регулярность, ииталсинность 2.11остино»ка диагноза: сравнение, распознание, определение степени выраженности Свойстваи способности; сравнение тенденции поведения оцениваемою оусредненным уровнем поведения других людей; классификация свойств и способностей 3. Формулирование отношения: постановка цели; выбор гой или иной характеристики оценки: пригоден, не пригоден, наказание, поощрение Отношение к вопросу о пригодности: составление имеющихся свойств (тенденций поведения) и предъявляемых к работе требований Материков С. Б. Проблемы управления человеческим капиталом isхолдингах / под ред. д. а. и. И. Г). Нсиповского. КТ.: ОАО «Оитима», 2006. 210 с. |
• создания и исполнения гибкой системы вознаграждения персонала, совершенствования критериев стимулирования и повышения требовательности к персоналу; • выявления наиболее перспективных работников и создания резерва на замещение вакантных должностей; • разработки программ по планированию деловой карьеры руководителей и специалистов; • определения потребности в обучении и развитии кадрового потенциала, разработки подготовки и переподготовки специалистов с учетом изменения условий их деятельности, функций и стоящих перед ними задач. Одним из наиболее распространенных видов оценки персонала является аттестация. Процедуры организации и проведения аттестации являются давно устоявшимися и довольно подробно описаны в специальной литературе. Однако необходимо помнить, что оценочный процесс можно условно разделить на три фазы (таблица 2.3): • сбор данных; • постановка диагноза; • формулирование отношения. При оценке деятельности работников, важно установить (или разработать) набор таких критериев, который позволил бы получить объективную, полную и достоверную характеристику деловых и личных качеств руководите лей и специалистов. Справедливая оценка возможна лишь в том случае, если точно определена цель. На наш взгляд, ориентиром здесь может служить определение степени соответствия служебным требованиям. Только четкое определение этих требований дает право позитивно или негативно оценивать то или иное поведение или определенное свойство (качество) человека. Чтобы избежать ошибок при определении значимости данной оценки или отношения к ней, необходимо проводить аттестацию персонала по систематизированным оценочным критериям и устанавливать, в какой степени прошедший аттестацию соответствует требованиям, предъявляемым к его должности, профессии. Для этого необходимо использовать критерии, которые измеряемы (или поддаются наблюдению) и имеют значение для данной должностной категории, данного рабочего места. Таблица 2.3 Фазы и элементы оценки Фазы оценки Элементы оценки 1. Сбор данных: восприятие, наблюдение, установление фактов, констатация. Поведение: что делает, как делает; частота, регулярность, интенсивность. 2. Постановка диагноза: сравнение, распознание, определение степени выраженности. Свойства и способности: сравнение тенденции поведения оцениваемого с усредненным уровнем поведения других людей; классификация свойств и способностей. 3. Формулирование отношения: постановка цели; выбор той или иной характеристики оценки: пригоден, не пригоден, наказание, поощрение. Отношение к вопросу о пригодности: составление имеющихся свойств (тенденций поведения) и предъявляемых к работе требований. В табл. 2.4 представлены рекомендуемые для оценки характеристики работников и требования к степени их выраженности в конкретной деятельности. Представленный в таблице набор и требования к степени выраженности соответствующих качеств работника могут видоизменяться в зависимости от должностной категории работника, конкретной ситуации, в которой в данный период находится предприятие. В ходе диагностирования может быть сделан вывод о фактической степени выраженности тех или иных качеств у данного работника: • почти не выражены; • выражены незначительно; • выражены в средней степени; • выражены в высшей степени; • выражены в наивысшей степени. |