|
61 2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков; 3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей; 4) покупатели хорошо информированы о положении в отрасли. Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складываемся, когда конкуренция среди функционирующих компаний сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных компаний, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции. Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции: ♦ как можно сильнее изолировать свою компанию от негативного влияния отраслевых сил конкуренции; ♦ использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу. TV. Оценка конкурентных позиций соперничающих компаний в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы компаний, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все компании объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по численности персонала, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и так далее. Стратегическая группа состоит из соперничающих компаний с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Технику выделения стратегических групп называют |
заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемых продуктов. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них. Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий: 1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли. 2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует. 3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли. 4. Продукция поставщиков дифференцирована. 5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков. Покупатели, так же как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда: 1) продукция стандартизирована и не дифференцирована; 2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков; 3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей; 4) покупатели хорошо информированы о положении в отрасли. Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции. Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции: как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции; использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу. В процессе оценки конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли промышленности, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом должна быть следующая. 1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены: соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень); географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая); ассортимент (широкий, узкий); используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы); уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный). |