|
62 составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следую]пая37: A) Определение характеристик, которые дифференцируют компании в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены: ♦ соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень); ♦ географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный); ♦ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая); ♦ ассортимент (широкий, узкий); ♦ используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы); ♦ уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный). В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики. Б) Размещение компаний па двухкоордшштной карте с использованием пар указанных характеристик. B) Объединение компаний, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу. Такова общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну' или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными. V. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия. Изучение конкретных конкурирующих компаний сводится к анализу текущей политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная ’7Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: пер. с англ. М: Олимп-Бизясс. 2007. 512 с. |
добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции. Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции: как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции; использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу. В процессе оценки конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли промышленности, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом должна быть следующая. 1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены: соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень); географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая); ассортимент (широкий, узкий); используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы); уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный). В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики. 2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик. 3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу. Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированы между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными. Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу промышленности. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Среди отраслей промышленности наибольшее количество стратегических групп там, где меньше уровень концентрации производства. В Дагестане это пищевая промышленность. И, наконец, тенденции изменения отрасли промышленности могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли. В процессе анализа возможных действий ближайших конкурентов изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, |