|
67 ♦ опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. 6. Возможно выделение и других КФУ, например: ♦ наличие хорошей репутации у потребителей; ♦ доступ к финансовому капиталу; ♦ признание компании как безусловного лидера отрасли и др. VII. Оценка перспектив развития отрасли. Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как крат косрочных, гак и долговременных. Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим. ]. Потенциал роста отрасли. 2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп? 3. Возможность входа или выхода крупных компаний и вытекающие отсюда последствия. 4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаровзаменителей). 5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции? 6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом. 7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций. 8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет? |
профессиональных услуг); обладание секретами производства; умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; наличие опыта в определенной технологии; использование умной, захватывающей рекламы; умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию. 5. КФУ, связанные с организацией и управлением: наличие эффективных и надежных информационных систем; способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. 6. Возможно выделение и других КФУ, например: наличие хорошей репутации у потребителей; доступ к финансовому капиталу; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и других. Оценка перспектив развития отрасли является заключительным этапом в анализе отрасли. Его задача обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли как краткосрочных, так и долговременных. Наиболее важными среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли являются: 1. Потенциал роста отрасли. 2. Имеет ли характер движущих сил отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли, стратегических групп, предприятия. 3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия. 4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаровзаменителей). 5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции. 6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом. 7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций. 8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет. Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли промышленности. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы. Экономические аспекты планирования сбыта представляют собой сопоставление расходов по организации сбыта и экономического эффекта от осуществления планирования сбыта. Сопоставление их представляет собой эффективность планирования сбыта продукции. Снижение расходов по планированию сбыта связывается с научной организацией труда и совершенствованием организационной структуры управления предприятия. Эффективность совершенствования организации планирования сбыта может быть продемонстрирована следующим образом. На крупном предприятии промышленности плановая служба составляет в среднем 8 человек, служба маркетинга 5 человек, служба сбыта 10 человек. Объединение этих служб в единое управление планирования сбыта и маркетинга, помимо того, что позволяет сосредоточить усилия подразделений предприятия на расширении рынка сбыта, то |