|
Исследование целевых сегментов рынка основных услуг электросвязи позволяет утверждать [116,П7,118], что для корпоративных клиентов наиболее привлекательным является кредитный биллинг по виртуальной карте. Однако около 30% [116] корпоративных клиентов отдают предпочтение дебетовой системерасчетовповиртуально пополняемым картам. Для частных абонентов наиболее привлекательны низкие тарифы, поэтому если оператор обеспечивает снижение тарифов при дебетовой системе расчетов, то она становится очень популярной. Примерно 25% частных абонентов отдают предпочтение дебетовым картам, потому что они позволяют получить услугу с любого телефона или компьютера. В том случае если по одной такой карточке можно оплатить несколько услуг, то у дебетовой карточной системы не будет конкуренции. В этом смысле у региональных операторов может вызвать интерес реализация единого регионального центра расчетов за услуги электросвязи по единому региональному финансовому инструментудебетовойскретч-карте. Наряду с внешними условиями (величина и стабильность спроса, требования к качеству, экономический потенциал покупателей, конкурентные силы, налоговая политика и др.), необходимо учитывать и внутренние факторы. Прежде всего, следует обратить внимание на параметры технических ресурсов ОС (средства технического оснащения, материалы, энергия). 1. Модернизация сетей электросвязи, объединение компаний и переход к мультисервиснымсетям выдвинул и новые требования к АСР. В этой связи некоторые организации связи выделили средства на закупку современных АСР, позволяющих осуществлять гибкую их перестройку в соответствии с требованиями к бизнес-процессам, другие пошли по пути развития АСР собственной разработки. В последнем случае обычно в качестве основной причины такого решения выдвигается следующая: «кардинальные изменения функций АСР и ее модернизация возможна только в системах собственной 148 |
Рис. 3.7. Принципиальная схема выбора стратегии развития предприятия организационных структур следует опираться на разработку системы ситуационных планов развития. Эти планы должны предусматривать как можно большее число вариантов развития событий и составляться заблаговременно. Для каждого из них с помощью методов функциональной и (или) структурной адаптации определяются наиболее эффективные мероприятия по приспособлению предприятия легкой промышленности к возможным изменениям условий функционирования. Наряду с внешними условиями (величина и стабильность спроса, требования к качеству, экономический потенциал покупателей, конкурентные силы, налоговая политика и др.), необходимо учитывать и 129 участком. Начальник отдела подчиняется помощнику генерального директора по качеству продукции, а тот заместителю генерального директора; функции изучения конъюнктуры рынка, сбора информации о производстве продукции, анализа данных о реализации продукции и ее непосредственного сбыта должны быть объединены в едином органе отделе сбыта готовой продукции, с прямым подчинением начальника отдела генеральному директору. Прогнозируемые результаты реализации предлагаемых мероприятий по адаптации фирмы ЗАО «Женави» позволяют повысить эффективность ее деятельности на 9% по сравнению с существующей организационной структурой. 4. В ходе проектирования исходных вариантов развития предприятий с использованием предлагаемого в диссертации метода формирования организационных структур следует опираться на разработку системы ситуационных планов развития. Они должны предусматривать как можно большее число вариантов развития событий и составляться заблаговременно. Для каждого плана с помощью методов функциональной и (или) структурной адаптации определяются наиболее эффективные мероприятия по приспособлению предприятия легкой промышленности к возможным изменениям условий функционирования. Наряду с внешними условиями (величина и стабильность спроса, требования к качеству, экономический потенциал покупателей, конкурентные силы, налоговая политика и др.), необходимо учитывать и внутренние факторы. Прежде всего, следует обратить внимание на параметры технических (средства технического оснащения, сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия) и кадровых ресурсов предприятий. 5. При оценке кадровых ресурсов следует учитывать, что успешное функционирование и развитие предприятия, прежде всего, зависят от качества менеджмента. Деятельность высшего руководства определяется величиной расхождений между плановыми и фактическими результатами деятельности спроса, требования к качеству, экономический потенциал покупателей, конкурентные силы, налоговая политика и др.), необходимо учитывать и внутренние факторы. Прежде всего, следует обратить внимание на параметры технических (средства технического оснащения, сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия) и кадровых ресурсов предприятий. 8. При оценке кадровых ресурсов следует учитывать, что успешное функционирование и развитие предприятия, прежде всего, зависят от качества менеджмента. Деятельность высшего руководства определяется величиной расхождений между плановыми и фактическими результатами деятельности предприятия на данном временном интервале и величиной стратегического резерва (финансового, кадрового и др.), которая может быть использована для компенсации обнаруженных отклонений. Если стратегические резервы вполне достаточны, то коррекции подвергаются только планы предприятия. Если стратегических резервов для сохранения стратегических целей недостаточно, они корректируются в сторону уменьшения. Если ситуация в отрасли изменилась радикально, возможен пересмотр миссии предприятия. Поэтому оценка деятельности высшего руководства по этим показателям проводится не регулярно, а лишь эпизодически, в моменты, когда наблюдается резкое изменение показателей состояния предприятия. 9. Создание методов формирования предприятий легкой промышленности, их функциональной и структурной адаптации, а также разработка практических рекомендаций, выполненных на основе моделирования процессов адаптации предприятий, позволяют сделать вывод о том, что цель и частные задачи настоящего исследования достигнуты. |