|
Оценка эффективности высшего менеджмента компании в отношении ее устойчивости включает анализ качества решения высшим менеджментом следующих основных задач: 1. Определение сферы и вида коммерческой деятельности и формирования стратегических направлений развития структуры (целей и долгосрочных перспектив развития); Выходом этого этапа планирования являются: миссия компании на рынке телекоммуникационных услуг, стратегические цели СНГ) ={05 (Т)}; 1= стратегический план 1ДЯ,I,О), 051 5 Т, (Т —горизонт планирования, К ресурсы, п —количество целей). 2. Детализация обобщенных стратегических целей компании и их декомпозиция на конкретные цели для структурных единиц и функциональных подразделений компании. Выход: конкретные стратегические цели для хозяйственных и функциональных подразделений: О ' = {(?/ (Г )}, /= 1 ,_ /г, /=1,_я здесь Синдекс функционального подразделения, 1 номер стратегической цели. 3. Формирование плана достижения конкретных целей по функциональным и территориальным подразделениям. Выход: планы достижения целей структурных и функциональных подразделений, реализующих выполнение стратегического плана: V 1 (К 1. 1 ,0 { \ /= 1 ,—я Исполнение этого пункта планирования устойчивого варианта развития организации делегируется руководителям функциональных подразделений, однако высший менеджмент организует и согласовывает работу руководства функциональных подразделений, разрешая неустранимые на уровне функционального менеджмента противоречия. При этом цель планирования состоит в поиске способов оптимального распределения ресурсов компании 152 |
суммированием значений критериев КО КЗ , диапазон возможных ее значений простирается от +25 до -5 баллов. Полученная оценка используется при определении размеров материального поощрения менеджера по результатам работы по проекту или за временной интервал (месяц, квартал, год). Достоинством этого метода является его гибкость, а также интегральный принцип формирования оценки, построенный на учете набора значимых характеристик труда менеджера. К недостаткам следует отнести субъективность определения значений отдельных критериев, отсутствие связи оценки с конечными результатами деятельности. [65,68]. Оценка эффективности высшего менеджмента фирмы в отношении ее стратегической устойчивости включает анализ качества решения высшим менеджментом следующих основных задач: 1. Определение сферы и вида коммерческой деятельности и формирования стратегических направлений развития предпринимательской структуры (целей и долгосрочных перспектив развития); Выходом этого этапа планирования являются: миссия предпринимательской структуры, стратегические цели О(Т) = {(И (Т)}; 1 стратегический план 1)(Я, 1,0 ), 0< 1 ^ Т , Т горизонт планирования, К ресурсы, п количество целей. 2. Детализация обобщенных стратегических целей компании и их декомпозиция на конкретные цели для хозяйственных единиц и функциональных подразделений компании. Выход: конкретные стратегические цели для хозяйственных и функциональных подразделений: С*={С*(7')}, Ы1,..л (3Л) здесь { индекс функционального подразделения, 1 номер стратегической цели. 3. Формирование плана достижения конкретных целей по функциональным и территориальным подразделениям. Выход: планы достижения целей хозяйственных и функциональных подразделений, реализующих выполнение стратегического плана: Исполнение этого пункта стратегического планирования делегируется руководителям функциональных подразделений, однако высший менеджмент организуети согласовывает работу руководства функциональных подразделений, разрешая неустранимые на уровне функционального менеджмента противоречия. При этом цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения ресурсов предпринимательской структуры между ее подразделениями и поиск оптимальных способов действий для использования с максимальным эффектом возможностей среды. 4. Организация реализации планов до заданного временного горизонта: здесь К число промежуточных (тактических) сроков на стратегическом горизонте Т. 5. Оценка результатов реализации планов на заданном горизонте; внесение корректив с учетом текущей ситуации на рынке и ее тенденций; внесение корректив в долгосрочные планы деятельности предпринимательской структуры, ее цели, стратегию их достижения или методов их достижения с учетом накопленного опыта: здесь Х (Т к , V ) реальное выполнение планов на момент Т к, е допустимое расхождение между планом и фактической его реализацией. Выход: скорректированный стратегический план, скорректированные стратегические цели, измененная миссия предпринимательской структуры. Следует подчеркнуть, что коррекция планов, целей и миссии определяется величиной расхождений между плановыми и фактическими (3.2) А Т = Т /К , 7* = к АТ (3.3) \Х(.Тк,Ц )-С (Тк) \ * е (3-4) |