|
106 Общая методология стратегического планирования состоит из ряда последовательно выполняемых шагов: анализ прошлых тенденций. Объективная оценка текущего состояния организации, как экономического объекта, вызвана необходимостью прогноза «что произойдет дальше, если ничего не менять». В общем случае анализ покажет одну из трех ситуаций: неизменная положительная тенденция экономических результатов; длительный застой; неизменная отрицательная тенденция. Однако ни одна из этих ситуаций не может быть единственной основой прогнозирования будущего. Они должны стать звеном в сложной цепочке анализа стратегических перспектив; анализ внешних перспектив организации включает выявление тенденций, опасностей, шансов и ситуаций, связанных с межоргаиизационными отношениями и которые способны качественно изменить прошлые тенденции; анализ позиций в конкурентной борьбе с целью оценки пределов улучшения экономических показателей организации, вследствие повышения уровня конкурентоспособности в целом и в тех видах деятельности, которыми она занимается; выбор стратегии поведения осуществляется по результатам сравнения перспектив организации в пределах освоенных видов деятельности. Это необходимо для установления приоритетов дальнейшего развития и распределения ресурсов между различными видами деятельности. Результаты анализа в основном реализуются в стратегии организации, для чего организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая |
Общая методология стратегического планирования состоит из ряда последовательно выполняемых шагов: анализ прошлых тенденций. Объективная оценка текущего состояния организации, как экономического объекта, вызвана необходимостью прогноза «что произойдет дальше, если ничего не менять». В общем случае анализ покажет одну из трех ситуаций: неизменная положительная тенденция экономических результатов; длительный застой; неизменная отрицательная тенденция. Однако ни одна из этих ситуаций не может быть единственной основой прогнозирования будущего. Они должны стать звеном в сложной цепочке анализа стратегических перспектив; анализ внешних перспектив организации включает выявление тенденций, опасностей, шансов и ситуаций, связанных с МОО и которые способны качественно изменить прошлые тенденции; анализ позиций в конкурентной борьбе с целью оценки пределов улучшения экономических показателей организации, вследствие повышения уровня конкурентоспособности в целом и в тех видах деятельности, которыми она занимается; выбор стратегии поведения осуществляется по результатам сравнения перспектив организации в пределах освоенных видов деятельности. Это необходимо для установления приоритетов дальнейшего развития и распределения ресурсов между различными видами деятельности. На этом анализ может быть закончен. На основе сделанных по результатам анализа выводов могут быть составлены долгосрочные программы, плана и бюджеты. В случаях, когда сохранятся вероятность изменения структуры потребностей или темпы роста признаны недостаточными, требуется выполнить еще один шаг анализ путей диверсификации. Это позволит определить новые, перспективные виды деятельности, к которым следует перейти или подключить к существующему набору. Такой анализ характерен для организации, находящейся на любом этапе жизненного цикла. Основной задачей анализа явится получение новой 141 информации об изменении внешней окружающей среды и складывающихся МОО для своевременного реагирования, направленного на минимизацию периода, когда снижение всех или отдельных видов рассмотренных показателей эффективности функционирования организации, потребуют значительных усилий для стабилизации и последующего дальнейшего успешного конкурентно способного присутствия на рынке. Результаты анализа в основном реализуются в стратегии организации, для чего организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует осуществлению стратегии, создается определенная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается стимулирующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии организации во многом зависит от правильной мотивации персонала. Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования. Экономическая эффективность систем управления персоналом основывается на сопоставлении затрат, направленных на совершенствование системы и технологии управления, с полученными результатами. В качестве результативного показателя целесообразно принять годовую прибыль от продажи строительной продукции. Затраты для целей оценки эффективности целесообразно систематизировать следующим образом: Зсов—Зк4"Зоп Зспр Зт, где Зсов совокупные затраты по совершенствованию системы управления персоналом; 30П затраты на организацию строительного производства, включая затраты на проведение торгов, заключение контрактов; 142 |