Проверяемый текст
T.В. Алесинская Основы логистики. Общие вопросы логистического управления Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
[стр. 40]

Таблица 1.
Различные подходы к решению вопросов совместной работы в ЛЦ
40 Ф актор Конфликтный подход Подход на основе сотрудничества Прибыль Получение прибыли предприятием в ущерб прибыли другой стороны Оба предприятия получают прибыль Взаимоотношения Одна из сторон доминирует Равное партнерство Доверие Небольшое Значительное Коммуникации Ограниченные и формальные Всесторонние и открытые Информация Ограниченная Открытость и активный обмен Контроль Интенсивный Делегирование полномочий и наделение ответственностью Качество Высказывание претензий Совместное решение проблем Условия контрактов Жесткие Гибкие Сфокусированность На собственных операциях На потребителя В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.
Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств.
Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время
[64,65].
Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон.
Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какоето установленное количество энергии.
Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е.
каждая сторона четко знает, что она должна делать.
Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.
Образование стратегического союза или партнерства.
Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами.
Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки.
Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций.
Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой
[стр. 60]

60 ДжонстонЭлизабетвилл Распределительный центр Пустые бутылки Заполненные бутылки заполненные грузовики порожние грузовики заполненные общие грузовики порожние общие грузовики Рис.
6.1.
Внешняя интеграция по транспортировке Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов.
Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны.
Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много.
Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве (см.
табл.6.1).
Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной ЛЦ должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.
Таблица 6.1 Различные подходы к решению вопросов совместной работы в ЛЦ Фактор Конфликтный подход Подход на основе сотрудничества Прибыль Получение прибыли предприятием в ущерб прибыли другой стороны Оба предприятия получают прибыль Взаимоотношения Одна из сторон доминирует Равное партнерство Доверие Небольшое Значительное Коммуникации Ограниченные и формальные Всесторонние и открытые Информация Ограниченная Открытость и активный обмен Контроль Интенсивный Делегирование полномочий и наделение ответственностью Качество Высказывание претензий Совместное решение проблем Условия контрактов Жесткие Гибкие Сфокусированность На собственных операциях На потребителя

[стр.,61]

61 6.2.2.
Способы организации сотрудничества в ЛЦ Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества предприятий в ЛЦ.
Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий.
Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д.
В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.
Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств.
Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.

Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон.
Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какоето установленное количество энергии.
Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е.
каждая сторона четко знает, что она должна делать.
Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.
Образование стратегического союза или партнерства.
Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами.
Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки.
Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций.
Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой
продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством.
Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к.
уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты.
Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.
Вертикальная интеграция (рис.
6.2), уровень которой показывает в какой степени ЛЦ принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.
 Приобретение миноритарного пакета акций другой компании.
Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.
 Создание совместного предприятия.
Например, создание совместного

[Back]