|
дуемых хозяйствующих субъектов в рамках региональных объединений, основной проблемой которых является повышение уровня эффективности их деятельности. Тем более, считаем, что к этому существуют определенные предпосылки экономического, социального и общего характера. Наравне с принятием решения по выбору организационно-правовой формы хозяйствования, принятие решения о слиянии предприятий требует анализа многих аспектов: необходимо учитывать оптимальную степень узаконенной свободы действий, ограниченную уставными положениями; анализ не может охватить все правовые формы организации предприятия. Тем не менее, опираясь на законодательные предписания, и в силу изначальных предпочтений определенные альтернативы правовых форм могут быть с самого начала исключены, как неподходящие. Любые действия по слиянию предприятий предполагают изменение организационной структуры управления. Отношения по распределению и использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов отражаются в организационной структуре предприятия. Типы организационных структур ограничены тремя позициями: линейная структура, линейноштабная и многолинейная или функциональная. Независимо от типа, каждая структура характеризуется нацеленностью потенциалов в будущее, с учетом ограничений прошлого. Указанные позиции сужают выбор организационных альтернатив и в некоторых случаях изменяют их. И в этом плане необходимо подчеркнуть особую роль организационной культуры, как более широкого понятия и как связующего звена между традициями и развитием системы в будущем. Для выявления профиля культуры предприятия, предлагается анализ действующих организационных систем в рамках исследуемой совокупности, считая их типичными для данной среды. Сравнение организационных структур управления предприятиями, функционирующих в разных отраслях, имеющих различный потенциал, позволит оценить разнообразие конфигураций организации, оценить ее сильные и слабые стороны. Выявленные при |
78 или перерегистрацией общества. В общем, виде алгоритм решения этой задачи достаточно прост: определяется общая сумма налогообложения для данного варианта и сопоставляется с налогообложением по другим вариантам. Учитывая специфику деятельности рассматриваемых предприятий, считаем дальнейшим целесообразным шагом рассмотрение и анализ альтернативных схем организационного взаимодействия хозяйствующих субъектов с целью повышения социально-экономической эффективности их функционирования. В качестве основных критериев предлагается принять следующие: направление слияния, степень интенсивности новых связей и формирование эффективной стратегической концепции развития предприятия. Считаем наиболее вероятными видами горизонтальное, вертикальное и конгломератное слияние. Опираясь на теоретические исследования [42], горизонтальное слияние происходит в том случае, когда предприятия находятся на одной и той же стадии производства или сбыта. Вертикальное слияние осуществляется объединением предприятий специализирующихся на предшествующих или последующих стадиях. Такая интеграция в зависимости от объединения стадий может носить прогрессивный или обратный характер. Если нет признаков вертикального или горизонтального слияния, можно говорить о конгломератном (диагональном) слиянии. Согласно теории и с учетом второго критерия степени интенсивности новых связей, который является мерой интеграции, различают кооперацию или их объединение под общим руководством. При кооперации только отдельные функции предприятия передаются новой организации. Слившись, предприятия теряют либо часть своей экономической самостоятельности, ту часть, которая интегрируется, либо, в случае полной интеграции начинают функционировать под общим руководством. Исследование типов и моделей слияния предприятий проводится детально с целью определения оптимального варианта взаимодействия исследуемых хозяйствующих субъектов в рамках региональных объединений, основной проблемой которых является повышение уровня эффективности их деятельности. Тем более, считаем, что к этому существуют определенные предпосылки экономического, социального и общего характера. По мнению специалистов, классификация «дает наиболее общее видение слияний и поглощений, достоинств и недостатков таких методов роста...» 42; 48]. Наравне с принятием решения по выбору организационно-правовой формы хозяйствования, принятие решения о слиянии предприятий требует анализа многих аспектов: необходимо учитывать оптимальную степень узаконенной свободы действий, ограниченную уставными положениями; анализ 79 '*■ *■# не может охватить все правовые формы организации предприятия. Тем не менее, опираясь на законодательные предписания, и в силу изначальных предпочтений определенные альтернативы правовых форм могут быть с самого начала исключены, как неподходящие. Любые действия по слиянию предприятий предполагают изменение организационной структуры управления. Согласно общепринятой теории, отношения по распределению и использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов отражаются в организационной структуре предприятия. Типы организационных структур ограничены тремя позициями: линейная структура, линейноштабная и многолинейная или функциональная. Независимо от типа, каждая структура характеризуется нацеленностью потенциалов в будущее, с учетом ограничений прошлого. Указанные позиции сужают выбор организационных альтернатив и в некоторых случаях изменяют их. И в этом плане необходимо подчеркнуть особую роль организационной культуры, как более широкого понятия и как связующего звена между традициями и развитием системы в будущем. Для выявления профиля культуры предприятия, предлагается анализ действующих организационных систем в рамках исследуемой совокупности, считая их типичными для данной среды. Сравнение организационных структур управления предприятиями, функционирующих в разных отраслях, имеющих различный потенциал, позволит оценить разнообразие конфигураций организации, оценить ее сильные и слабые стороны, выявленные при этом шансы, предлагается использовать в качестве рекомендаций при управлении. Организационная структура управления ЗАО рНП COM3 является линейной и отличается четким распределением функций между организационными единицами. В качестве базовых единиц в общей структурной схеме, можно выделить цехи, отделы, бюро, центры, склады. Составные элементы системы как вспомогательные представлены в виде подсистем, объединяющих несколько базовых организационных единиц. Схема, представляющая организационную структуру данного предприятия (Приложение 4) позволяет выделить составные организационные единицы, ориентированные на материальные ресурсы, трудовые ресурсы и на решение задач связанных с их функционированием. Недостатком линейной структуры, кроме прочих, можно отметить невозможность синхронной упорядоченности элементов «задачи»-«люди»-«материальные ресурсы» в рамках каждой организационной единицы. |