|
этом шансы, предлагается использовать в качестве рекомендаций при управлении. Организационная структура управления ЗАО «Воронежский механический завод» является линейной и отличается четким распределением функций между организационными единицами. В качестве базовых единиц в общей структурной схеме, можно выделить цехи, отделы, бюро, центры, склады. Составные элементы системы как вспомогательные представлены в виде подсистем, объединяющих несколько базовых организационных единиц. Схема, представляющая организационную структуру данного предприятия позволяет выделить составные организационные единицы, ориентированные на материальные ресурсы, трудовые ресурсы и на решение задач связанных с их функционированием. Недостатком линейной структуры, кроме прочих, можно отметить невозможность синхронной упорядоченности элементов «задачи» «люди» «материальные ресурсы» в рамках каждой организационной единицы. В соответствии со сформулированным утверждением, эффективность структуры управления, как показывает практика, зависит в первую очередь от приоритетности поставленных задач перед определенной организационной подсистемой, а также от гармонизации и характера связи между базовыми подсистемами, от количества уровней управления в подсистеме [93]. Как известно, во всех моделях, где в точке пересечения матрицы стоят организационные единицы, возникает многократная подчиненность, требующая построения некоторой равновесной ситуации. Следующая проблема, это необходимость интенсификации организационного программирования. В случае многомерной модели организации все регулирующие положения в отношении разграничения полномочий принимаются до возникновения конфликтных ситуаций, следовательно, нужны дополнительные механизмы решения конфликтов, не поддающихся заблаговременному программированию. Например, следует установить, каким об |
79 '*■ *■# не может охватить все правовые формы организации предприятия. Тем не менее, опираясь на законодательные предписания, и в силу изначальных предпочтений определенные альтернативы правовых форм могут быть с самого начала исключены, как неподходящие. Любые действия по слиянию предприятий предполагают изменение организационной структуры управления. Согласно общепринятой теории, отношения по распределению и использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов отражаются в организационной структуре предприятия. Типы организационных структур ограничены тремя позициями: линейная структура, линейноштабная и многолинейная или функциональная. Независимо от типа, каждая структура характеризуется нацеленностью потенциалов в будущее, с учетом ограничений прошлого. Указанные позиции сужают выбор организационных альтернатив и в некоторых случаях изменяют их. И в этом плане необходимо подчеркнуть особую роль организационной культуры, как более широкого понятия и как связующего звена между традициями и развитием системы в будущем. Для выявления профиля культуры предприятия, предлагается анализ действующих организационных систем в рамках исследуемой совокупности, считая их типичными для данной среды. Сравнение организационных структур управления предприятиями, функционирующих в разных отраслях, имеющих различный потенциал, позволит оценить разнообразие конфигураций организации, оценить ее сильные и слабые стороны, выявленные при этом шансы, предлагается использовать в качестве рекомендаций при управлении. Организационная структура управления ЗАО рНП COM3 является линейной и отличается четким распределением функций между организационными единицами. В качестве базовых единиц в общей структурной схеме, можно выделить цехи, отделы, бюро, центры, склады. Составные элементы системы как вспомогательные представлены в виде подсистем, объединяющих несколько базовых организационных единиц. Схема, представляющая организационную структуру данного предприятия (Приложение 4) позволяет выделить составные организационные единицы, ориентированные на материальные ресурсы, трудовые ресурсы и на решение задач связанных с их функционированием. Недостатком линейной структуры, кроме прочих, можно отметить невозможность синхронной упорядоченности элементов «задачи»-«люди»-«материальные ресурсы» в рамках каждой организационной единицы. 80 В соответствии со сформулированным утверждением, эффективность структуры управления, как показывает практика, зависит в первую очередь от приоритетности поставленных задач перед определенной организационной подсистемой, а также от гармонизации и характера связи между базовыми подсистемами, от количества уровней управления в подсистеме [93]. Как известно, во всех моделях, где в точке пересечения матрицы стоят организационные единицы, возникает многократная подчиненность, требующая построения некоторой равновесной ситуации. Следующая проблема, это необходимость интенсификации организационного программирования. В случае многомерной модели организации все регулирующие положения в отношении разграничения полномочий принимаются до возникновения конфликтных ситуаций, следовательно, нужны дополнительные механизмы решения конфликтов, не поддающихся заблаговременному программированию. Например, следует установить, каким образом должен протекать сложный процесс взаимодействия между соответствующими уровнями (плоскостями) организации, то есть, необходимо четко определить формы и размеры двойственной подчиненности. Многомерная структура предъявляет качественные требования к коллективной форме руководства, так как часто возникает в данной ситуации вопрос перегрузки и многослойное™ проблем управления. Модель организации управления ЗАО рНП COM3 построена по функциональному принципу, (Приложение 4) который характеризуется высокой склонностью к составлению программы действий, позволяет легко составить алгоритм процессов, происходящих между подсистемами и внутри них, таким образом, отношения между подсистемами сводятся к передаче информации. В свою очередь, неоднородность подсистем препятствует инновациям, поскольку инновационные подсистемы, охватывающие области исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок придерживаются отличных организационных концепций от тех, которые обусловливают работу систем снабжения и сбыта. Функциональная организация отличается ярко выраженной сегментацией подсистем, а это, в свою очередь, неизбежно приводит к их замкнутости и, следовательно, к эгоистичному поведению. В отношении принятия решений функциональная модель носит централизованный характер, в результате большая часть решений принимается на верхних уровнях управления предприятием. |