|
непромышленной сфере деятельности данного предприятия. В противном случае, эти причины могут привести к тому, что незначительные оперативные вопросы приведут к вытеснению стратегических проблем, связанных с созданием будущих стратегических потенциалов развития. Функциональная модель ограничивает возможности развития персонала предприятия, так как на более низких уровнях все руководящие работники связаны узкой специализацией и зависят от решений руководства, следовательно, возможности развития персонала для решения общих задач в данной организационной модели ограничены. Таким образом, функциональная модель организации таит в себе принципиальную опасность того, что предприятие слишком сильно зависит от кривой жизненного цикла одного или нескольких немногочисленных продуктов. Дальнейшие исследования доказывают данную версию, по отношению к исследуемому хозяйственному объекту, но пока необходимо отметить, что благодаря определенному ассортименту продукции исследованное предприятие (ОАО «Рудгормаш») добивается определенных успехов. Организационная политика, как часть общей концепции предприятия обеспечивает его способность к выживанию и развитию. Организационная культура выступает в качестве связующего звена между прошлым системы и развитием в будущем. Влияние внешней среды требует от руководства разработать соответствующую политику предприятия с учетом шансов и рисков. Стратегическое управление предприятием должно намечать направление, масштабы и структуру развития производственной единицы. Существует мнение, что структура следует за стратегией, тем не менее, в качестве возражения можно привести пример, когда организация, благодаря особой форме разделения труда и определенной системе гармонизации влияет на поведение лиц, принимающих решение. Таким образом, процесс поиска решений и определения целей в данном случае ведут к выбору стратегии. Несмотря на то, что представленные проблемы организации нацелены на изменения потенциалов и структур в будущем, следует учитывать огра |
Идея проследить эволюцию внутренней и внешней среды предприятия принадлежит Г.Б. Клейнер в частности он определяет динамические дисбалансы в структуре предприятия, наблюдаемые на протяжении последнего десятилетия. «Главный внутренний дисбаланс связан с неравномерным распределением прав и ответственности между участниками процесса принятия решения»[32]. Анализируя организационную структуру управления COM3, необходимо отметить возможность превышения нагрузки на управление предприятием вызванное следующими причинами: выраженная сегментация составных систем и их различное структурное выражение, что можно практически исправить путем создания автономных единиц (центров контроля), которые будут действовать на собственных рынках сырья и сбыта, кроме того, можно предложить ввести промежуточные уровни управления, которые будут координировать различные аспекты деятельности предприятия. Особенно заметна необходимость введения дополнительных уровней в непромышленной сфере деятельности Старооскольского механического завода. В противном случае, эти причины могут привести к тому, что незначительные оперативные вопросы приведут к вытеснению стратегических проблем, связанных с созданием будущих стратегических потенциалов развития. Функциональная модель ограничивает возможности развития персонала предприятия, так как на более низких уровнях все руководящие работники связаны узкой специализацией и зависят от решений руководства, следовательно, возможности развития персонала для решения общих задач в данной организационной модели ограничены. Таким образом, функциональная модель организации таит в себе принципиальную опасность того, что предприятие слишком сильно зависит от кривой жизненного цикла одного или нескольких немногочисленных продуктов. Дальнейшие исследования доказывают данную версию, по отношению к исследуемому хозяйственному объекту, но пока необходимо отметить, что благодаря определенному ассортименту продукции исследованное предприятие (COM3) добивается определенных успехов. Организационная политика, как часть общей концепции предприятия обеспечивает его способность к выживанию и развитию. Организационная культура выступает в качестве связующего звена между прошлым системы и развитием в будущем. Влияние внешней среды требует от руководства разработать соответствующую политику предприятия с учетом шансов и рисков. Стратегическое 82 управление предприятием должно наметать направление, масштабы и структуру развития производственной единицы. Существует мнение, что структура следует за стратегией, тем не менее, в качестве возражения можно привести пример, когда организация, благодаря особой форме разделения труда и определенной системе гармонизации влияет на поведение лиц, принимающих решение. Таким образом, процесс поиска решений и определения целей в данном случае ведут к выбору стратегии. Несмотря на то, что представленные проблемы организации нацелены на изменения потенциалов и структур в будущем, следует учитывать ограничения прошлого. Они могут как «функция коридора» политики предприятия, сужать выбор организационных альтернатив и изменять их. По нашему мнению, в качестве ограничений выступают и имеющиеся ресурсы предприятия, экономические, технические и финансовые потенциалы предприятия. В ходе исторического развития предприятия развивается система норм и ценностей, которая накладывает отпечаток на поведение членов организации. Под влиянием внешней среды, приспосабливаясь к ней, предприятие развивает, таким образом, собственную культуру организации и управления, вызывающую коллективное программирование индивидуального мышления и деятельности. Политика в области организационной культуры предприятия, таким образом, становится важным дополнением стратегического руководства. Привязанность к традиционным системам управления иллюстрирует организационная структура промышленного предприятия, построенная на функциональной основе. Как показывает практика, такая система предполагает' принятие решений и планирование из центра. Тем не менее, система предназначена для работы в условиях стабильной экономики. В условиях сегодняшнего времени, по мнению автора исследования, управлять предприятием на указанной основе становится сложнее, тем более сложно на указанной основе управлять хозяйствующим субъектом, выпускающим различную по своему назначению продукцию, то есть широко диверсифицированным. Именно таким предприятием является исследуемый субъект. Таким образом, руководителю производственной единицы приходится решать вопросы, связанные с непохожими областями, осваивать многообразие товарных рынков. В этой связи, предлагается провести реструктурирование отдельных организационных подсистем, которое позволит сохранить его конкурентоспособность. За основу необходимо взять принцип, согласно которому |