|
общекорпоративном уровне формируются стратегические цели и принципы формирования стратегии путем осуществления следующих действий: 1. Дается оценка внешней среды, и указываются области корпоративных интересов для последующего анализа и работы. 2. Определяется возможный набор инструментов реализации стратегии. 3. Формируются качественные ориентиры результативности стратегии. Уровень управляющей компании. 1. Конкретизируются качественно и количественно цели и задачи корпорации путем создания системы взаимосвязанных ориентиров и показателей как общекорпоративных, так и в разрезе продуктовых групп. 2. Проводится анализ внешней среды, а также собственного потенциала ■ корпорации. 3. Выбираются из определенного высшим органом набора финансовые инструменты реализации стратегии в разрезе продуктовых групп. 4. Определяются методы реализации стратегии в рамках корпорации. 5. Производится оценка результативности реализации стратегии в дивизиональных подразделениях и корпорации в целом. Подходы в определении результативности на уровне продуктовых групп: 1. Создается система взаимоувязанных выбранных ориентиров и показателей. I 2. Проводится анализ финансового потенциала для сопоставления его с требованиями окружающей внешней среды на основе ее оценки. Центр ответственности за формирование и реализацию стратегии находится на уровне управляющей компании. Проведенные исследования позволили выявить определенные различия в реализации корпоративной стратегии в связанных и несвязанных дочерних компаниях. Связанной дочерней компанией считается компания, находящаяся в собственности материнского общества и имеющая какую-либо функциональную зависимость в технологической, снабженческой, сбытовой I инфраструктуре и т.п. Несвязанная компания, имея юридическую |
26 предполагает согласование и консультации при принятии решений, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Согласно концепции распределения полномочий и ответственности при принятии стратегических решений уполномоченные управляющие будут играть неодинаковую роль в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии. Анализ показывает, что одной из причин просчетов в системе управления крупных фирм является отсутствие контроля и баланса ответственности. Использование принципа распределения полномочий и ответственности исключает названную причину. В ходе рассмотрения эффективности данного принципа, изучим содержание решений по уровням реализации ФС. На общекорпоративном уровне формируются стратегические финансовые цели и принципы формирования финансовой стратегии путем осуществления следующих действий. 1. Дается оценка внешней среды и указываются области корпоративных интересов для последующего анализа и работы. 2. Определяется возможный набор инструментов реализации финансовой стратегии. 3. Формируются качественные ориентиры результативности финансовой стратегии. Уровень управляющей компании. 1. Конкретизируются качественно и количественно цели и задачи корпорации путем создания системы взаимосвязанных ориентиров и показателей как общекорпоративных, так и в разрезе продуктовых групп. 2. Проводится анализ внешней среды, а также собственного потенциала корпорации. 3. Выбираются из определенного высшим органом набора финансовые инструменты реализации ФС в разрезе продуктовых групп. 27 4. Определяются методы реализации ФС в рамках корпорации. 5. Производится оценка результативности реализации ФС в дивизиональных подразделениях и корпорации в целом. Подходы в определении результативности на уровне продуктовых групп: 1. Создается система взаимоувязанных выбранных ориентиров и показателей. 2. Проводится анализ финансового потенциала для сопоставления его с требованиями окружающей внешней среды на основе ее оценки. Центр ответственности за формирование и реализацию финансовой стратегии находится на уровне управляющей компании. Проведенные исследования позволили выявить определенные различия в реализации корпоративной финансовой стратегии в связанных и несвязанных дочерних компаниях. Связанной дочерней компанией считается компания, находящаяся в собственности материнского общества и имеющая какую-либо функциональную зависимость в технологической, снабженческой, сбытовой инфраструктуре и т.п. Несвязанная компания, имея юридическую самостоятельность, характеризуется отсутствием технологической, финансовой и какой-либо другой зависимости от материнского общества. В работе со связанными дочерними обществами финансовый директор, реализуя корпоративную финансовую стратегию, утверждает и контролирует исполнение решений дочерней фирмой. В процессе выработки решений участвует управляющий, функционально курирующий компанию (рис. 1.6). Для изучения процедуры реализации финансовой стратегии по уровням управления показателен пример промышленной компании ОАО "Чебоксарский завод промышленных тракторов". Структура корпорации включает: акционерное собрание; совет директоров; администрация; дочерние общества, в т.ч. связанные дочерние общества; несвязанные дочерние общества. |