|
учета. Требование выполнения всех проводимых расчетов в достаточно сжатые сроки вытекает из необходимости предоставления любому лицу, принимающему решение, а в особенности руководителю высшего уровня, возможности оперативного получения ответов на интересующие вопросы при минимальных затратах времени и при ограниченном объеме имеющейся в его распоряжении исходной информации. Под мониторингом стратегической ситуации мы понимаем постоянное выявление результатов текущей деятельности по всем функциям управления, направленное на своевременное изменение ранее выработанной стратегии или постоянный анализ и выявление взаимозависимости между множеством факторов. Мониторинг характеризуется комплексом наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызываемых деятельностью человека. [39; 146] Мониторинг стратегической ситуации позволяет выявить конкурентные преимущества фирмы. Мониторинг стратегической ситуации лежит в основе определения критических допущений и степени риска принятия тех или иных стратегий, а также определения запаса прочности при их реализации в случае возможных возмущений во внешней среде. Основные требования организационного обеспечения проведения мониторинга стратегической ситуации: 1. Скорость продвижения и утверждения плановых документов по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости происходящих изменений во внешней среде, но еще и опережать их за счет предвидения ситуационного развития событий. 2. Уровень хменеджеров должен предъявлять повышенные требования к их профессионализму. Управленцы должны иметь представления не только о системном подходе, но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования ЭВМ; обладать нестандартным мышлением и развитыми аналитическими способностями. |
различных фирм зачастую приходится прорабатывать большое количество возможных альтернативных стратегий. Понятно, что принятие решения в условиях ограниченных временных рамок, в которых постоянно находятся руководители различных уровней, не позволяет ориентироваться на создание специальных методик, характеризующихся, как правило, большими сроками их разработки. Тем более, что появление какой-то новой альтернативы сразу же вызывает паралич в исполнении ранее разработанных подходов. Устранить такой недостаток можно только в том случае, если разрабатываемая методология будет сориентирована на универсальность с точки зрения разнообразия оцениваемых решений. В-третьих, разрабатываемая методология проведения анализа стратегической ситуации не может не учитывать принципиально иную схему взаимоотношений между фирмой и государством, основанную на постоянно развивающейся и совершенствующейся налоговой схеме. В-четвертых, разрабатываемая методология должна обеспечить возможность учета фактора времени при стратегическом планировании. Пользователю должны быть обеспечены условия, при которых он может проводить расчеты либо с учетом ‘ факторов времени и инфляции, либо без учета. Требование выполнения всех проводимых расчетов в достаточно сжатые сроки вытекает из необходимости предоставления любому лицу, принимающему решение, а в особенности руководителю высшего уровня, возможности оперативного получения ответов на интересующие вопросы при минимальных затратах времени и при ограниченном объеме имеющейся в его распоряжении исходной информации. Важнейшим требованием проведения любых экономических расчетов является обеспечение достаточно высокой точности их выполнения, подтверждающей достоверность получаемых результатов. Однако стремление достичь ее любым способом приводит, зачастую, к обратным результатам. Высокая степень детализации проводимых расчетов при стратегическом планировании на фоне отсутствия достаточно надежной исходной информации не только не способствует достижению поставленных целей, но, напротив, в определенном смысле даже дискредитирует саму идею мониторинга стратегической ситуации. Такой обратный эффект объясняется объективной невозможностью предоставления всей запрашиваемой для обоснования исходной информации с их динамикой по годам, по кварталам и даже по месяцам последующего производства или ожидаемой эксплуатации объекта инвестирования. Заведомо невыполнимые требования вызывают как у заказчиков мониторинга стратегической ситуации, так и отчетности, информация и ее обработка. (93) Следовательно, исходя из выше сказанного, мы можем утверждать, что мониторинг стратегической ситуации это часть контроллинга. Под мониторингом стратегической ситуации мы понимаем постоянное выявление результатов текущей деятельности по всем функциям управления, направленное на своевременное изменение ранее выработанной стратегии или постоянный анализ и выявление взаимозависимости между множеством факторов. Мониторинг характеризуется комплексом наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызываемых деятельностью человека. (13,72, 85) Мониторинг стратегической ситуации позволяет выявить конкурентные преимущества фирмы. Анализ конкурентной позиции, внутренних ресурсов, организации и культуры приведет нас к видению того, что нужно фирме, чтобы достичь лучших результатов деятельности. Мониторинг стратегической ситуации лежит в основе определения критических допущений и степени риска принятия тех или иных стратегий, а также определения запаса прочности при их реализации в случае возможных возмущений во внешней среде. Он обеспечивает создание эффективного механизма адаптации стратегии под влиянием часто меняющихся факторов внешней среды. Проведение мониторинга стратегической ситуации требует определенной организации, исследований, необходимо, рассмотреть организационное обеспечение проводимых мероприятий. В соответствии с необходимостью разработки новых подходов к осуществлению плановой работы, на фирме на основе методов организации плановой работы и быстро меняющихся условий поведения внешней среды, выделим основные требования организационного обеспечения проведения мониторинга стратегической ситуации: 1. Скорость продвижения и утверждения плановых документов по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости происходящих изменений во внешней среде, но еще и опережать их за счет предвидения ситуационного развития событий. Это может быть обеспечено снижением формализации процедур планирования, а именно переосмыслением ролей руководителей в процессе организации плановой деятельности на фирме. Достигается это вовлечением в процесс планирования линейных управляющих и руководителей высшего управленческого звена. Это позволит им глубже понять идеологию построения плановой работы на фирме, содержание утверждаемых планов, что, в свою очередь, обеспечит лучшее их выполнение. 2. Уровень менеджеров должен предъявлять повышенные требования к их профессионализму. Управленцы должны иметь представления не только о системном подходе, но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования ЭВМ; обладать нестандартным мышлением и развитыми аналитическими способностями, а так же иметь качества аналитика-прогнозиста и аналитикаОноватора и предпринимательским складом ума. 3. Для обеспечения постоянного анализа, следует создать единую базу данных в организации. Это обеспечит практическую реализацию предлагаемой концепции мониторинга стратегической ситуации в сложных условиях переходной экономики в реальном масштабе времени. Речь идет об интеграционных процессах информационной системы с другими административными системами, такими как система планирования, мотивации, поощрений и управленческим контролем. Осуществление таких мероприятий позволит руководителю заняться аналитической деятельностью по определению перспектив и выбору наиболее оптимального пути развития, а не загружаться текущими делами. 4. Не менее важным является конкретизация роли планового отдела и отдела стратегического планирования в организации. Для успешной реализации стратегии организации плановый отдел не планирует, а просто разрабатывает и увязывает основные правила планирования, следит за их соблюдением. Каждое отдельное подразделение само должно планировать. По мнению У. Кинга и Д. Клиланда (39) в разработке прогнозов, допущений, альтернативных стратегий и т. п. служба планирования должна играть лишь вспомогательную роль, подготавливая их для рассмотрения управляющим. Однако несмотря на то, что принятие окончательных решений остается за линейными руководителями, профессиональные плановики и другой штабной персонал, находящийся в их подчинении, должны иметь полную возможность представить свои соображения и рекомендации до принятия окончательного стратегического решения. В связи с этим, в функциональные обязанности плановых служб фирмы представляется целесообразным ввести сбор стратегической информации, которая бы выступала в качестве базовой для проведения руководителями аналитических исследований. Одной из функций специальных подразделений фирмы может явиться анализ и оценка предложений линейных руководителей, их согласование и увязка в целях составления общего плана, передаваемого на рассмотрение высшему руководству.(58) На сотрудников плановых служб фирмы должна быть возложена функция формирования стратегического мышления руководящего состава фирмы, демонстрация |