|
Таблица 3.3 Организационно-методические аспекты проведения мониторинга 117 стратегической ситуации организации Организационное обеспечение (комплекс мероприятий) Методическое обеспечение (используемый инструментарий) Особенности (требования) проведения мониторинга 1. Обеспечить соответствие скорости продвижения и утверждения плановых документов по ступеням управленческой иерархии скорости происходящих изменений во внешней среде. Это может осуществиться уменьшением формализации процедур планирования, переосмыслением ролей1руководителей в процессе организации плановой деятельности на фирме. 2. Вовлекать в процесс планирования линейных управляющих и руководителей высшего звена. 3. Повысить требования к профессионализму менеджеров. Управленцы должны иметь представления не только о системном подходе, но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования ЭВМ, обладать нестандартным мышлением и развитыми аналитическими способностями 4. Создать единую базу данных в организации, что связано с совершенствованием имеющихся информационных каналов. Основной упор должен переноситься с учета на анализ; информационные центры объединяются в информационные сети, отладка системы документооборота, что подразумевает четкость поставленных вопросов для каждого подразделения. Это обеспечит практическую реализацию предлагаемой концепции мониторинга стратегической ситуации 5. Конкретизировать роль планового отдела и отдела стратегического планирования. Плановый отдел должен не планировать, а разрабатывать и увязывать основные правила планирования и следить за их соблюдением. 6. Провести детализацию функций управления среднего звена, при этом, оперативное решение, сбор информации переместится на верхний уровень. 7. Поиск путей решения проблемы «с преодолением сопротивления изменениям», связанное с воззрением персонала к радикальным новшествам. 8. Соблюдать соотношения централизации и децентрализации между организационными единицами 1. Метод сценариев (трендовые и нормативные сценарии) 2. Методический подход выявления и анализа «стратегических разрывов» 3. Методический подход решения «конфликтных ситуаций» 4. Методы прогнозирования состояния внешней среды, методы качественного и количественного прогнозирования. 5. SWOT анализ. 6. Интеграционные процессы. 1. Универсальность методологии с точки зрения используемых критериев оценки предоставляет право выбора наилучшего варианта для каждого пользователя. 2. Мониторинг учитывает сжатые временные сроки оценки, разнообразие оцениваемых решений. 3. Постоянный учет развивающейся и совершенствованной налоговой базы 4. Обеспечить условия, при которых пользователь может проводить расчеты либо с учетом факторов времени и инфляции, либо без учета. Что предоставляет возможность руководителю высшего уровня получать оперативно ответы при минимальных затратах времени и при ограниченном объеме имеющейся в его распоряжении информации. 5. Необходимо устранение высокой степени детализации проводимых расчетов. |
2. Уровень менеджеров должен предъявлять повышенные требования к их профессионализму. Управленцы должны иметь представления не только о системном подходе, но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования ЭВМ; обладать нестандартным мышлением и развитыми аналитическими способностями, а так же иметь качества аналитика-прогнозиста и аналитикаОноватора и предпринимательским складом ума. 3. Для обеспечения постоянного анализа, следует создать единую базу данных в организации. Это обеспечит практическую реализацию предлагаемой концепции мониторинга стратегической ситуации в сложных условиях переходной экономики в реальном масштабе времени. Речь идет об интеграционных процессах информационной системы с другими административными системами, такими как система планирования, мотивации, поощрений и управленческим контролем. Осуществление таких мероприятий позволит руководителю заняться аналитической деятельностью по определению перспектив и выбору наиболее оптимального пути развития, а не загружаться текущими делами. 4. Не менее важным является конкретизация роли планового отдела и отдела стратегического планирования в организации. Для успешной реализации стратегии организации плановый отдел не планирует, а просто разрабатывает и увязывает основные правила планирования, следит за их соблюдением. Каждое отдельное подразделение само должно планировать. По мнению У. Кинга и Д. Клиланда (39) в разработке прогнозов, допущений, альтернативных стратегий и т. п. служба планирования должна играть лишь вспомогательную роль, подготавливая их для рассмотрения управляющим. Однако несмотря на то, что принятие окончательных решений остается за линейными руководителями, профессиональные плановики и другой штабной персонал, находящийся в их подчинении, должны иметь полную возможность представить свои соображения и рекомендации до принятия окончательного стратегического решения. В связи с этим, в функциональные обязанности плановых служб фирмы представляется целесообразным ввести сбор стратегической информации, которая бы выступала в качестве базовой для проведения руководителями аналитических исследований. Одной из функций специальных подразделений фирмы может явиться анализ и оценка предложений линейных руководителей, их согласование и увязка в целях составления общего плана, передаваемого на рассмотрение высшему руководству.(58) На сотрудников плановых служб фирмы должна быть возложена функция формирования стратегического мышления руководящего состава фирмы, демонстрация 68 Таблица 5 Организационно-методические аспекты проведения мониторинга стратегической ситуации организации с * г Организационное обеспечение (комплекс мероприятий) Методическое обеспечение (используемый инструментарий) Особенности (требования) проведения мониторинга 1. Обеспечить соответствие скорости продвижения и утверждения плановых документов по ступеням управленческой иерархии скорости происходящих изменений во внешней среде. Это может осуществиться уменьшением формализации процедур планирования, переосмыслением ролей руководителей в процессе организации плановой деятельности на фирме. 2. Вовлекать в процесс планирования линейных управляющих и руководителей высшего звена. Это им позволит глубже понять идеологию плановой работы на фирме, содержание утверждаемых планов, что в свою очередь, обеспечит лучшее их выполнение. 3. Повысить требования к профессионализму менеджеров. Управленцы должны иметь представления не только о системном подходе, но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования ЭВМ, обладать нестандартным мышлением и развитыми аналитическими способностями, а также иметь качества аналитикапротозиста и аналитика-новатора с предпринимательским складом ума. 4. Создать единую базу данных в организации, что связано с совершенствованием имеющихся информационных каналов. Основной упор должен переноситься с учета на анализ; информационные центры объединяются в информационные сети, отладка системы документооборота, что подразумевает четкость поставленных вопросов для каждого подразделения. Это обеспечит практическую реализацию предлагаемой концепции мониторинга стратегической ситуации в сложных условиях переходной экономики в реальном масштабе времени. Речь идет об интеграции информационной системы с другими системами, такими как система планирования, мотивации и управленческого контроля. Осуществление таких мероприятий позволит руководителю заняться аналитической деятельностью по определению перспектив и выбору оптимального пути развития, а не загружаться текущими делами. 5. Конкретизировать роль планового отдела и отдела стратегического планирования. Плановый отдел должен не планировать , а разрабатывать и увязывать основные правила планирования и следить за их соблюдением. 6. Провести детализацию функций управления среднего звена, при этом, оперативное решение, сбор информации переместится на верхний уровень. В 1. Метод сценариев (трендовые и нормативные сценарии). 2. Методический подход выявления и анализа “стратегических разрывов" 3 Методический подход решения "конфликтных ситуаций". 4. Методы прогнозирования состояния внешней среды, методы качественного и количественного прогнозирования. 5. SWOT-Анализ. 6. Интеграционные процессы. 1. Универсальность методологии с точки зрения используемых критериев оценки предоставляет право выбора наилучшего варианта для каждого пользователя. 2. Мониторинг учитывает сжатые временные сроки оценки, разнообразие оцениваемых решений. 3. Постоянный учет развивающейся и совершенствован ной налоговой базы 4. Обеспечить условия, при которых пользователь может проводить расчеты либо с учетом факторов времени и инфляции, либо без учета. Что предоставляет возможность руководителю высшего уровня получать оперативно ответы при минимальных затратах времени и при ограниченном объеме имеющейся в его 69 условиях стратегического управления функции управляющих среднего звена будут больше сводиться к руководству подчиненными и развитии интеграционных процессов. 7. Поиск путей решения проблемы "с преодолением сопротивления изменениям", связанное с воззрением персонала к радикальным новшествам. 8. Соблюдать соотношения централизации и децентрализации между организационными единицами. распоряжении информации. 5. Необходимо устранение высокой степени детализации проводимых расчетов. |