Остановимся подробнее на понятии подсистем, так как они выступают центральным моментом наших исследований (преобразований). Реализация планов сама по себе не принесет успешной мобилизации ресурсов и людей, и не вызовет высокого качества стратегического мышления, так как она требует комплексных организационных мероприятий. Сообразно с этим, следует особо подчеркнуть роль подсистем и их появление в наших исследованиях. И. Ансофф говорит, что «... деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.»* Он выделяет две подсистемы: материально-обеспечивающую систему и управляющую систему. Однако, следует заметить, что особенности функций каждой из двух выше названных делают необходимым разделение их в свою очередь на более мелкие. Благодаря такому делению отображается необходимость механизмов их взаимодействия между собой. Для того, чтобы это случилось, планирование должно быть определенным образом объединено с другими системами, такими как, управленческий контроль, система связи и информации, мотивации. Кроме того, все системы должны быть объединены организационной структурой, которая определяет необходимые полномочия для руководства и регулирует взаимоотношения между СХП, главным образом на высших уровнях управления. Важно развитие организационной ответственное™ и систем, которые связывают стратегическое и оперативное управление на всех уровнях и на всех отраслевых и функциональных линиях руководства на фирме. Организации, которые достигли этого уровня развития, исключили конфликты между долговременным развитием и краткосрочной рентабельностью. Переход от традиционных этапов, последовательности к их объединению и вынесению в отдельные блоки, связан с необходимостью проведения так называемых мероприятий по изменению, которые требуют )_____ *И.Ансофф «Стратегическое управление» Пер. с англ. М.: Экономика. 1989 с.239 45 |
последовательность: оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры, распределение ресурсов по отделам или подразделениям, определение ключевых управленческих задач, постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру, делегирование полномочий и установление методов координации, определение политики в качестве ориентира для действий, уточнение целей отдельных руководителей, определение критериев и методов измерения результатов деятельности, создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса, формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение, воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации, оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.3 В таб. 2 показаны различия в понятии процесса реализации стратегии исследователями в области стратегического менеджмента. Следует отметить, что редко у какого автора можно встретить четкую схему процесса реализации стратегии, которая бы увязывала все необходимые этапы и учитывала проведение необходимых взаимосвязанных операций и процедур, без которых £ невозможен успешный ход реализации стратегии. Авторы в той или иной мере затрагивают представленные этапы, но полное их отображение практически никто не дает. Следовательно, можно сделать вывод, что существует необходимость разработки организационно-методического обеспечения, которое выражается в разработке структуры процесса реализации стратегии и комплексе мероприятий по согласованию всех поддерживающих систем в организации. Остановимся подробнее на понятии подсистем, так как они выступают центральным моментом наших исследований (преобразований). Реализация планов сама по себе не принесет успешной мобилизации ресурсов и людей, и не вызовет высокого качества стратегического мышления, так как она требует комплексных организационных мероприятий. Сообразно с эти, следует особо подчеркнуть роль подсистем и их появление в наших исследованиях. И. Ансофф говорит, что "... деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями."4 Он выделяет две подсистемы: материально3Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1992 с. 302 4 И. Ансофф "Стратегическое управление" Пер. С ант. М.: Экономика. 1989 с.239 обеспечивающую систему и управляющую систему. Однако, следует заметить, что особенности функций каждой из двух выше названных делают необходимым разделение их в свою очередь на более мелкие. Благодаря такому делению отображается необходимость механизмов их взаимодействия между собой. Для того, чтобы это случилось, планирование должно быть определенным образом объединено с другими системами, такими как, управленческий контроль, система связи и информации, мотивации. Кроме того, все системы должны быть объединены организационной структурой, которая определяет необходимые полномочия для руководства и регулирует взаимоотношения между СХП, главным образом на высших уровнях управления. Важно развитие организационной ответственности и систем, которые связывают стратегическое и оперативное управление на всех уровнях и на всех отраслевых и функциональных линиях руководства на фирме. Организации, которые достигли этого уровня развития, исключили конфликты между долговременным развитием и краткосрочной рентабельностью. Переход от традиционных этапов, последовательности к их объединению и вынесением в отдельные блоки, связан с необходимостью проведения так называемых * мероприятий по изменению, которые требуют времени, людских ресурсов, психологически трудны и часто требует перераспределения власти, что подтверждает ряд других научных трудов. На рис. 2 отображена схема процесса реализации стратегии, разработанная в диссертации с учетом выше изложенных требований. На первом этапе реализации стратегии важно определить необходимость проведения стратегических изменений, выявить их причины, основные движущие силы изменений, анализ основных проблем и все это завершается планированием изменений (общих принципов, направлений например, решением об изменении оргструктуры). Распределение ключевых управленческих задач является вторым этапом предлагаемой схемы реализации стратегии и предполагает постановку задач для отдельных частей организации, а именно руководству среднего звена, выраженных в экономических показателях. Например, увеличить реализацию на 50% к соответствующему кварталу предыдущего года; или снизить издержки на 10% и т. д. Ответственность этого момента заключается в выработке тактических целей каждого СХП и взаимоувязке их с генеральной целью организации. Постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру предполагает выдачу конкретных плановых заданий конкретным |