Проверяемый текст
Чикунова, Екатерина Викторовна; Организационно-методическое обеспечение управления реализацией стратегии (Диссертация 2000)
[стр. 45]

Остановимся подробнее на понятии подсистем, так как они выступают центральным моментом наших исследований (преобразований).
Реализация планов сама по себе не принесет успешной мобилизации ресурсов и людей, и не вызовет высокого качества стратегического мышления, так как она требует комплексных организационных мероприятий.
Сообразно с этим, следует особо подчеркнуть роль подсистем и их появление в наших исследованиях.
И.
Ансофф говорит, что «...
деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки.
Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.»* Он выделяет две подсистемы:
материально-обеспечивающую систему и управляющую систему.
Однако, следует заметить, что особенности функций каждой из двух выше названных делают необходимым разделение их в свою очередь на более мелкие.
Благодаря такому делению отображается необходимость механизмов их взаимодействия между собой.
Для того, чтобы это случилось, планирование должно быть определенным образом объединено с другими системами, такими как, управленческий контроль, система связи и информации, мотивации.
Кроме того, все системы должны быть объединены организационной структурой, которая определяет необходимые полномочия для руководства и регулирует взаимоотношения между СХП, главным образом на высших уровнях управления.
Важно развитие организационной
ответственное™ и систем, которые связывают стратегическое и оперативное управление на всех уровнях и на всех отраслевых и функциональных линиях руководства на фирме.
Организации, которые достигли этого уровня развития, исключили конфликты между долговременным развитием и краткосрочной рентабельностью.
Переход от традиционных этапов, последовательности к их объединению и
вынесению в отдельные блоки, связан с необходимостью проведения так называемых мероприятий по изменению, которые требуют )_____ *И.Ансофф «Стратегическое управление» Пер.
с англ.
М.: Экономика.
1989 с.239 45
[стр. 27]

последовательность: оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры, распределение ресурсов по отделам или подразделениям, определение ключевых управленческих задач, постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру, делегирование полномочий и установление методов координации, определение политики в качестве ориентира для действий, уточнение целей отдельных руководителей, определение критериев и методов измерения результатов деятельности, создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса, формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение, воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации, оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.3 В таб.
2 показаны различия в понятии процесса реализации стратегии исследователями в области стратегического менеджмента.
Следует отметить, что редко у какого автора можно встретить четкую схему процесса реализации стратегии, которая бы увязывала все необходимые этапы и учитывала проведение необходимых взаимосвязанных операций и процедур, без которых £ невозможен успешный ход реализации стратегии.
Авторы в той или иной мере затрагивают представленные этапы, но полное их отображение практически никто не дает.
Следовательно, можно сделать вывод, что существует необходимость разработки организационно-методического обеспечения, которое выражается в разработке структуры процесса реализации стратегии и комплексе мероприятий по согласованию всех поддерживающих систем в организации.
Остановимся подробнее на понятии подсистем, так как они выступают центральным моментом наших исследований (преобразований).
Реализация планов сама по себе не принесет успешной мобилизации ресурсов и людей, и не вызовет высокого качества стратегического мышления, так как она требует комплексных организационных мероприятий.
Сообразно с эти, следует особо подчеркнуть роль подсистем и их появление в наших исследованиях.
И.
Ансофф говорит, что "...
деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки.
Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями."4 Он выделяет две подсистемы:
материально3Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента, 1992 с.
302 4 И.
Ансофф "Стратегическое управление" Пер.
С ант.
М.: Экономика.
1989 с.239

[стр.,29]

обеспечивающую систему и управляющую систему.
Однако, следует заметить, что особенности функций каждой из двух выше названных делают необходимым разделение их в свою очередь на более мелкие.
Благодаря такому делению отображается необходимость механизмов их взаимодействия между собой.
Для того, чтобы это случилось, планирование должно быть определенным образом объединено с другими системами, такими как, управленческий контроль, система связи и информации, мотивации.
Кроме того, все системы должны быть объединены организационной структурой, которая определяет необходимые полномочия для руководства и регулирует взаимоотношения между СХП, главным образом на высших уровнях управления.
Важно развитие организационной
ответственности и систем, которые связывают стратегическое и оперативное управление на всех уровнях и на всех отраслевых и функциональных линиях руководства на фирме.
Организации, которые достигли этого уровня развития, исключили конфликты между долговременным развитием и краткосрочной рентабельностью.
Переход от традиционных этапов, последовательности к их объединению и
вынесением в отдельные блоки, связан с необходимостью проведения так называемых * мероприятий по изменению, которые требуют времени, людских ресурсов, психологически трудны и часто требует перераспределения власти, что подтверждает ряд других научных трудов.
На рис.
2 отображена схема процесса реализации стратегии, разработанная в диссертации с учетом выше изложенных требований.
На первом этапе реализации стратегии важно определить необходимость проведения стратегических изменений, выявить их причины, основные движущие силы изменений, анализ основных проблем и все это завершается планированием изменений (общих принципов, направлений например, решением об изменении оргструктуры).
Распределение ключевых управленческих задач является вторым этапом предлагаемой схемы реализации стратегии и предполагает постановку задач для отдельных частей организации, а именно руководству среднего звена, выраженных в экономических показателях.
Например, увеличить реализацию на 50% к соответствующему кварталу предыдущего года; или снизить издержки на 10% и т.
д.
Ответственность этого момента заключается в выработке тактических целей каждого СХП и взаимоувязке их с генеральной целью организации.
Постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру предполагает выдачу конкретных плановых заданий конкретным

[Back]