Проверяемый текст
Какаева, Евгения Александровна; Организация системы стратегического управления на предприятии (Диссертация 2000)
[стр. 54]

система позволяет' предприятиям решать проблемы финансового характера, но не снимает проблему взаимодействия с другими сегментами внешней среды.
Таким образом, предприятия, созданные в новых условиях среды, легче адаптируются к изменениям, чем «старые» предприятия.

На основании обзора литературных источников и результатов опроса руководителей ряда предприятий можно выделить следующие общие недостатки организации стратегического управления на современных российский предприятиях: 1.
Низкая достоверность используемых традиционных систем прогнозирования состояния внешней среды,
в т.ч.
прогнозов погоды, уловов, социального поведения покупателей, потребности в транспортных средствах и т.д.
2.
Стремление использовать зарубежные методики стратегического планирования без их адаптации к условиям России.
Главной сложностью является восприятие западных методик отечественными специалистами.
Сложность применения методик без специальной профессиональной подготовки.
3.
Единовременное использование технологий
стратегического управления.
Как правило, стратегическое управление на российских предприятиях ограничивается составлением стратегического плана развития предприятия, который не подлежит корректировкам и изменениям в процессе реализации.
Несмотря на то, что плановый процесс считается мощным образовательным средством и позволяет повысить компетентность менеджеров, условия внешней среды, в которой
функционируют отечественные предприятия, характеризуемые высокой скоростью изменений, не позволяют эффективно использовать формальный процесс планирования, так как в результате внешних изменений организация не может реагировать на них с адекватной скоростью, и предприятие несет потери.
4.
Проблемы, возникающие во взаимодействии с внешней средой.
Как показывает исследование, проведенное И.
Гурковым
[68], у российских
[стр. 49]

Кризисное состояние большинства ранее созданных предприятий приводит к необходимости реализации антикризисных стратегий (стратегий "вращения") для формирования механизмов адаптации к рыночным условиям.
Опыт ряда предприятий: ОАО "JIOMO", Институт "Механоприбор", ЗАО "Первомайская заря", ОАО "АНТК им.
А.Н.
Туполева", ГУП "Нахабииская фабрика игрушек" [10; 28; 30; 37; 54; 64; 65], показывает, что антикризисные мероприятия включают в себя следующие составляющие (см.
табл.
1.2.6.).
Т аблиц а 1,2.6.
49 А н т и к р и зи с н ы е м е р о п р и я т и я , о с у щ е с т в л я е м ы е п р е д п р и я т и я м и Р о с с и и О б л а с т ь а н т и к р и з и с н ы х МЕРОПРИЯТИЙ С о с т а в а н т и к р и з и с н ы х м е р о п р и я т и й Выявление приоритетных направлений деятельности Изменение номенклатуры и ассортимента с целью концентрации на приоритетных направлениях: повышение конкурентоспособности продукции.
Построение структуры управления, ориентированной на рынок Создание системы центров финансовой ответственности, формирование подразделений маркетинга; реструктуризация предприятий: реализация убыточных и не имеющих значения для перспективного развития активов: выделение самостоятельных предприятий отвечающих за определенные направления деятельности; придание самостоятельности структурным подразделениям; управление свободными активами: создание специализированных подразделений, отвечающих за коммерческое использование имущества.
Изменение кадровой политики Сокращение численности сотрудников; балансирование объемов выпуска с численностью персонала; изменение порядка выплаты заработной платы; изменение квалификационного и возрастного состава персонала.
! Изменение политики НИОКР Изменение технологии ведения НИОКР, инициация характера НИОКР иод' разделениями маркетинга; соответствие направлений НИОКР стратегическим [ задачам.
Изменение производ! ствснной политики Овладение современными технологиями; сокращение циклов производства.
У I Изменение финансовой 1 политики Изменение финансовой политики: контроль за затратами, изменение системы j разнесения накладных расходов; создание системы финансового управления: внедрение систем управленческого учета по видам затрат и источникам их 1 выделения; реструктуризация задолженности предприятий.
Как правило, в результате антикризисных мероприятий на предприятиях формируется система бюджетно-финансового контроля, что обусловлено доминированием финансовых проблем в деятельности старых предприятий (на первый план выходит проблема оздоровления финансового состояния).
Такая система позволяет предприятиям решать проблемы финансового характера, но не снимает проблему взаимодействия с другими сегментами внешней среды.
Таким образом, предприятия, созданные в новых условиях среды, легче адаптируются к изменениям, чем "старые" предприятия.


[стр.,50]

На основании обзора литературных источников и результатов опроса руководителей ряда предприятий можно выделить следующие общие недостатки организации стратегического управления на современных российский предприятиях: 1.
Низкая достоверность используемых традиционных систем прогнозирования состояния внешней среды.

Указанный недостаток проявляется в полной мере на предприятиях авиационной промышленности.
Используемые авиастроительными предприятиями для составления стратегических планов прогнозы, выполненные различными государственными организациями (ФАС РФ, ГосНИИГа, Правительством РФ) используют экстраполяционные методы прогнозирования потребности авиакомпаний России в воздушных судах, в результате чего прогнозы полностью не соответствуют реатьному положению вещей.
Согласно прогнозам, выполненным ГосНИИГа [71], ФАС России [Концепция развития гражданской авиации России.
ФАС РФ.
1997.
с.
22], Минэкономики РФ [84] потребность в воздушных судах на 1998 году должна была составить 70-100 единиц.
Фактический объем продаж гражданских воздушных судов в 1998 году составил 4 единицы [109].
Недостоверность прогнозов (высокое отклонение фактических объемов реализации от прогнозируемых), на которые ориентировались авиастроительные предприятия, привели к неверному выбору направлений деятельности авиапредприятий.
Неэффективность систем прогнозирования и формальное отношение к составлению прогнозов приводят к систематическим ошибкам в выборе направлений деятельности.
2.
Стремление использовать зарубежные методики стратегического планирования без их адаптации к условиям России.
Главной сложностью является восприятие западных методик отечественными специалистами.
Сложность применения методик без специальной профессиональной подготовки.
3.
Единовременное использование технологий
сгратегического управления.
Как правило, стратегическое управление на российских предприятиях ограничивается составлением стратегического плана развития предприятия, который не подлежит корректировкам и изменениям в процессе реализации.
Несмотря на то, что плановый процесс считается мощным образовательным средством и позволяет повысить компетентность менеджеров, условия внешней среды, в кото


[стр.,51]

рой функционируют отечественные предприятия, характеризуемые высокой скоростью изменений, не позволяют эффективно использовать формальный процесс планирования, так как в результате внешних изменений организация не может реагировать на них с адекватной скоростью, и предприятие несет потери.
Необходимо осуществлять стратегическое управление не путем создания определенной стратегии в начале функционирования предприятия, а на систематической основе (в любой организации должны быть люди, которые могут принимать и реализовывать решения стратегического характера).
Стратегических планы отличаются чрезмерной квантифицированноетью: количественные цели подавляют качественные, в то время, как для разработки стратегий в условиях изменчивой внешней среды требуются нестандартное творческое мышление и развитая интуиция.
Поэтому специалисты подчеркивают необходимость нахождения рациональных пределов форматизации процессов стратегического планирования и его масштабов.
Превышение таких пределов оборачивается усилением бюрократических тенденций в планировании, утерей гибкости реакции на рыночные процессы, проигрышами более мобильным конкурентам.
Этот вывод подтвержден данными обследования 38 предприятий [85, с.
100], в результате которого было выявлено, что высокий уровень показателей эффективности деятельности обеспечивается не столько формальным наличием стратегического плана, сколько качеством принятия стратегических решений.
4.
Проблемы, возникающие во взаимодействии с внешней средой.
Как показывает исследование, проведенное И.
Гурковым
[33; с.
32-51], у российских предприятий возникают две проблемы при взаимодействии с внешней средой: диктат потребителя, вызванный его неплатежеспособностью (указанный фактор особенно остро проявляется в отраслях, выпускающих средства производства); агрессивное поведение поставщиков (например, в пищевой промышленности поставщики какао-бобов и сахара ориентируются на достижение доминирующего положения в отрасли или вертикально интегрируются вперед, что позволяет им увеличивать цены и манипулировать объемами поставок; в промышленности по производству игрушек предприятия зависят от поставщиков волокон для изготовления кукольных волос, от поставщиков тканей; в авиационной промышленности наблюдается высокая зависимость от поставщиков авиадвигателей 51

[Back]