|
предприятиях среднего размера: «... структура компании один к одному отражает тип личности ее первого человека.». Некоторые руководители, предприятия которых успешно пережили кризис 1991-1992 годов, в 1998 году воспользовались личным опытом принятия антикризисных решений. Подготовку и проработку стратегических решений на российских предприятиях выполняют функциональные руководители и сторонние консультанты. Хртя в большинстве случаев она не проводится вообще. Особенно велика роль заместителей директора и консультантов в подготовке стратегических решений на крупных предприятиях и предприятиях-гигантах. Первое лицо предприятия, как правило, доминирует в принятии решений. Причем решения принимаются дистанцированно от интересов коллектива. По мнению некоторых специалистов, в настоящее время на российских предприятиях достаточно сложно соединить между собой власть и компетенцию. Высший руководитель создает организацию по «образу и подобию своего прошлого опыта». Более динамичное развитие организации и внешней среды, (чем скорость профессионального развития руководителя, появление нестандартных, редко выполняемых функций, приводит к тому, что руководитель не может справиться с новыми проблемами без посторонней помощи, поэтому редуцирует уровень сложности этих проблем, приводя его к субъективному предыдущему опыту. При выборе метода управленческого воздействия лицо, принимающее решение (высший руководитель), оценивает его с точки зрения своего прошлого опыта и функциональных (должностных) возможностей, не учитывая ограничений ситуации (эффективности применения данного метода в сложившейся ситуации). Консультанту по управлению и специалисты склонны применять методы, которыми они владеют, вместо того, чтобы решать проблему реальной ситуации. Поэтому система экспертизы (совокупность методов принятия управленческих решений и субъективного опыта решения проблемных ситуаций) в организации накладывает ограничения на эффективность принимаемых решений. |
обществ и в случае контроля над предприятием со стороны другого предприятия данной или связанной отрасли. Отстранены от участия в управлении предприятиями собственники открытых акционерных обществ с распыленным капиталом и юридические лица собственники предприятий в диверсифицированных отраслях (например, зачастую, торговые фирмы, покупая поставщиков, не знают как ими правильно управлять, банки систематически совершают ошибки в управлении приобретенными промышленными предприятиями, неэффективно осуществляется управление лесозаготовительными предприятиями в рамках вертикальной интеграции назад, авиационными предприятиями, приобретенными изготовителями легких сплавов и т.п.). Как правило, управление современным российским предприятиям характеризуется предпринимательским подходом [70; 11] к разработке стратегии (руководитель предприятия "лидер" на интуитивном уровне принимает решение относительно конкретных ситуаций). Как отмечают руководители предприятий [93], им необходимо лично участвовать во всех процессах, происходящих внутри организации.2 Особенно ярко проявляется предпринимательский подход к стратегическому управлению на российских предприятиях среднего размера: ”... структура компании один к одному отражает тип личности ее первою человека." [50, с. 19.]. Некоторые руководители, предприятия которых успешно пережили кризис 1991-1992 годов, в 1998 году воспользовались личным опытом принятия антикризисных решений. Исследование 117 предприятия, проведенное Б. Клсйнером [46], показывает, что постановка большинства стратегических проблем на предприятиях принадлежит высшему' руководителю. Роль единоличного руководителя в стратегическом управлении очень широка и, практически, является решающей. Но субъективность в принятии решений часто негативно сказывается на результативности деятельности предприятий: наблюдаются факты разрушения поставке..., мы практически стали выполнять функции планового отдела наших поставщиков". 2 Александр Паникин (концерн "Панинтер"): "Я управляю уже на основании инту иции, понимания людей, цифрами я практически не оперирую. Моя задача, чтобы полученная мною информация выходила в виде каких-то идей." Александр Аладушкин: "Я должен присутствовать на переговорах, я должен это видеть, хоть я ни разу не открою рга”. компаний из-за отсутствия "стратегического лидера" на рабочем месте при возникновении кризисной ситуации. Как правило, смена высшего руководителя (директора) на любом предприятии приводит к изменению курса предприятия. Так в АОЗТ "Панда" (проектирование, производство, ремонт и эксплуатация аттракционного оборудования) в результате ухода директора объем продаж в течение 9-ти месяцев снизился в 3 раза по сравнению с нормальным уровнем. Данные ГУП "Нахабинская Фабрика Игрушек" свидетельствуют об обратных процессах смена директора привела к повышению эффективности функционирования предприятия: за 3 первых месяца его деятельности была ликвидирована годовая задолженность по зарплате, решен вопрос с сокращением задолженности по местным налогам, в полном объеме было ликвидировано затоваривание готовой продукцией на складе. С другой стороны, большую часть времени руководители российских предприятий уделяют оперативным проблемам, в связи с чем решения стратегического характера остаются на заднем плане и зачастую не принимаются вообще. Особенно страдает стратегический аспект деятельности крупных предприятий, в которых оперативные проблемы практически полностью занимают время высших руководителей. Подготовку и проработку стратегических решений на российских предприятиях выполняют функциональные руководители и сторонние консультанты. Хотя в большинстве случаев она не проводится вообще. Особенно велика роль заместителей директора и консультантов в подготовке стратегических решений на крупных предприятиях и предприятиях-гигантах. Первое лицо предприятия, как правило, доминирует в принятии решений. Причем решения принимаются дистанцированно от интересов коллектива. По мнению В. Губанова [34J, в настоящее время на российских предприятиях достаточно сложно соединить между собой власть и компетенцию. Высший руководитель создает организацию по "образу и подобию своего прошлого опыта". Более динамичное развитие организации и внешней среды, чем скорость профессионального развития руководителя, появление нестандартных, редко выполняемых функций, приводит к тому, что руководитель не может справиться с новыми проблемами без посторонней помощи, поэтому редуцирует уровень 55 сложности этих проблем, приводя его к субъективному предыдущему опыту. При выборе метода управленческого воздействия лицо, принимающее решение (высший руководитель), оценивает его с точки зрения своего прошлого опыта и функциональных (должностных) возможностей, не учитывая ограничений ситуации (эффективности применения данного метода в сложившейся ситуации). Консультанты по управлению [34] и специалисты склонны применять методы, которыми они владеют, вместо того, чтобы решать проблему реальной ситуации. Поэтому система экспертизы (совокупность мегодов принятия управленческих решений и субъективного опыта решения проблемных ситуаций) в организации [115] накладывает ограничения на эффективность принимаемых решений. Таким образом, на российских предприятиях роль высшего руководителя независимо от его компетенции и эффективности принимаемых решений является основополагающей, а на первое место в стратегическом управлении выдвигаются проблемы формирования видения перспектив организации высшим руководителем, которое может быть как позитивным, так и негативным. Исследователями признается, что реализация стратегии в большей степени зависит от личных качеств главного управляющего и стиля его работы. Поэтому при внедрении системы стратегического управления часто привлекают для работы на высших руководящих должностях представителей авторитетных консультационных фирм (в России такой опыт использован, например. Иркутским объединением "Молоко", в ряде проектных авиационных организаций). Следовательно, в российских компаниях возникают следующие проблемы, связанные с квалификацией и полномочиями кадров стратегического управления: необходимость повышения квалификации высшего управленческого персонала, необходимость создания информационной системы принятия стратегических решений, необходимость коллективного принятия стратегических решений (накопление и использование коллективного опыта). На российских предприятиях заметно выделяется структура политического влияния [115]. Формирование такой структуры явилось на различных предприятиях следствием двух процессов: 56 |