Проверяемый текст
Какаева, Евгения Александровна; Организация системы стратегического управления на предприятии (Диссертация 2000)
[стр. 62]

управления.
Финансирование стратегической и оперативной деятельности осуществляется из двух разных фондов: фонда финансирования текущей деятельности и фонда финансирования стратегического развития корпорации.
Первый находится под контролем управляющих СХЦ, второй под контролем высшего руководства.
Такое разделение необходимо для того, чтобы перерасходы по оперативным задачам не приводили к ущербу для будущего корпорации.
Приоритеты в распределении финансовых ресурсов между СХЦ устанавливаются исходя из оценки их коммерческих успехов.
По результатам деятельности каждому СХЦ присваивается категория: первая за обеспечение роста, вторая за стабильность, третья в случае сокращения операций.
В зависимости от этого распределяются инвестиции между
СХЦ.
4.
Гибкая система стратегического планирования.

Используется предприятиями, работающими в условиях повышенной неопределенности.

I Отличительной чертой такой системы является быстрая концентрация на приоритетном направлении и наличие механизмов гибкой переброски ресурсов из одних подразделений в другие.
Такие системы основаны на формировании межфункциональных проблемных групп под каждую из крупных
стратегических задач и на широком использовании коммерческих исследовательскоинформационных организаций и консультационных фирм для выполнения стратегических функций.
При подготовке стратегии заранее допускается возможность ее корректировки.
Плановый процесс осуществляется снизу вверх, в результате чего удается добиться проявления предпринимательского стиля поведения персонала.
На первое место выходит практический эксперимент, испытание нового.
Перед управляющими ставится задача активного поиска новых коммерческих и технических возможностей, формирования среды, а не приспособления к ней.
Стратегическое управление превращается в искусство: в условиях неопределенности менеджеры восполняют недостаток информации для принятия стратегических решений логическими предположениями и
[стр. 61]

61 Разработка альтернативных стратегических планов СХЦ Рассмотрение проектов стратегий всех СХЦ и 1 выработка окончательного планового документа для корпорации в целом V Обсуждение утвержденного высшим руководством плана стратегического развития в СХЦ.
Подготовка проектов оперативных планов и бюджетов Сведение в единую систему показателей бюджетов всех СХЦ, утверждение общего бюджета корпорации и ресурсных ограничений для каждого СХЦ Рис.
1.3.2.
П р о ц е с с п л а н и р о в а н и я в и н т е г р и р о в а н н о й с и с т е м е СХЦ Ресурсное обеспечение системы интегрированных хозяйственных центров основывается на рациональном сочетании оперативного и стратегического управления.
Финансирование стратегической и оперативной деятельности осуществляется из двух разных фондов: фонда финансирования текущей деятельности и фонда финансирования стратегического развития корпорации.
Первый находится под контролем управляющих СХЦ, второй под контролем высшего руководства.
Такое разделение необходимо для того, чтобы перерасходы по оперативным задачам не приводили к ущербу для будущего корпорации.
Приоритеты в распределении финансовых ресурсов между СХЦ устанавливаются исходя из оценки их коммерческих успехов.
По результатам деятельности каждому СХЦ присваивается категория: первая за обеспечение роста, вторая за стабильность, третья в случае сокращения операций.
В зависимости от этого распределяются инвестиции между
CXI [.
В других областях использование двойной корпоративной структуры, напротив, позволяет организационно не разделять стратегическое управление с оперативным: ССУ инте!рируется с подсистемами формального руководства, бюджетирования, маркетинга, НИОКР, управления персоналом, информационного обеспечения и др., что ведет к повышению эффективности функционирования предприятия.
Подобная интеграция позволяет решать проблемы обучения персонала методом "ротации" и формировать системы кадрового обеспечения на основании совмещения функций системы управления и ССУ одними и теми же работниками.
Система оценки деятельности менеджеров также производится но

[стр.,62]

двум линиям в зависимости от текущих показателей и вклада в реализацию стратегии.
К основным недостаткам системы стратегических хозяйственных центров специалисты относят [89; 85, с.
103, с.
108]: частые противоречия между стратегической и формальной организационными структурами; повышенную нагрузку на высшее звено управления корпорацией; при проектировании систем в достаточной мере не учитываются возможные изменения внешних условий деятельности СХЦ: наблюдается разрыв между стратегическим и финансовым планированием.
4.
Гибкая система стратегического планирования(корпораиия
ЗМ).
Используется предприятиями, работающими в условиях повышенной неопределенности.

Отличительной чертой такой системы является быстрая концентрация на приоритетном направлении и наличие механизмов гибкой переброски ресурсов из одних подразделений в другие.
Такие системы основаны на формировании межфункциональных проблемных групп под каждую из крупных
сгратегических задач и на широком использовании коммерческих исследовательскоинформационных организаций и консультационных фирм для выполнения стратегических функций.
При подготовке стратегии заранее допускается возможность ее корректировки.
Плановый процесс осуществляется снизу вверх, в результате чего удается добиться проявления предпринимательского стиля поведения персонала.
На первое место выходит практический эксперимент, испытание нового.
Перед управляющими ставится задача активного поиска новых коммерческих и технических возможностей, формирования среды, а не приспособления к ней.
Стратегическое управление превращается в искусство: в условиях неопределенности менеджеры восполняют недостаток информации для принятия стратегических решений логическими предположениями и
интуитивными суждениями.
Целеполагание в рамках нового подхода приобретает форму ''видения" (это общая качественная неквантифицируемая характеристика будущего компании), планирование отодвигается на второй план.
"Видение" выступает инструментом объединения интересов различных подразделений и уровней управления.
62

[Back]