|
интуитивными суждениями. Целеполагание в рамках нового подхода приобретает форму «видения» (это общая качественная неквантифицируемая характеристика будущего компании), планирование отодвигается на второй i план. «Видение» выступает инструментом объединения интересов различных подразделений и уровней управления. Применение двойной организационной структуры более эффективно в том случае, если стратегическая структура включает в себя не совокупность СХЦ, а совокупность элементов, отвечающих за выполнение определенных функций стратегического управления. Это позволит более эффективно адаптировать ССУ к традиционным линейно-функциональным структурам. Двойная организационная структура более экономична: возможно увеличить области компетенции сотрудников организации и осуществить совмещение функций \ оперативного и стратегического управления. К тому же специалисты отмечают ряд недостатков системы интегрированных СХЦ, препятствующих ее формированию в организациях России: сложность выделения стратегических хозяйственных центров в российских организациях с линейно-функциональной структурой [93,с.32-33]; психологическая и профессиональная неподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых функций в рамках ССУ; неспособность линейных руководителей решать поставленные перед СХЦ экономические и организационные задачи [61]; I попытка внедрения системы СХЦ без существенных изменений традиционных управленческих форм и методов; при осуществлении стратегического управления возникают серьезные методологические трудности, связанные с определением конкретного набора управленческих функций, которые должны выполняться на высшем уровне корпорации и системой СХЦ. Тем не менее, в случае устранения указанных недостатков, использование подобной формы организации ССУ достаточно эффективно, особенно в крупных диверсифицированных организациях. |
двум линиям в зависимости от текущих показателей и вклада в реализацию стратегии. К основным недостаткам системы стратегических хозяйственных центров специалисты относят [89; 85, с. 103, с. 108]: частые противоречия между стратегической и формальной организационными структурами; повышенную нагрузку на высшее звено управления корпорацией; при проектировании систем в достаточной мере не учитываются возможные изменения внешних условий деятельности СХЦ: наблюдается разрыв между стратегическим и финансовым планированием. 4. Гибкая система стратегического планирования(корпораиия ЗМ). Используется предприятиями, работающими в условиях повышенной неопределенности. Отличительной чертой такой системы является быстрая концентрация на приоритетном направлении и наличие механизмов гибкой переброски ресурсов из одних подразделений в другие. Такие системы основаны на формировании межфункциональных проблемных групп под каждую из крупных сгратегических задач и на широком использовании коммерческих исследовательскоинформационных организаций и консультационных фирм для выполнения стратегических функций. При подготовке стратегии заранее допускается возможность ее корректировки. Плановый процесс осуществляется снизу вверх, в результате чего удается добиться проявления предпринимательского стиля поведения персонала. На первое место выходит практический эксперимент, испытание нового. Перед управляющими ставится задача активного поиска новых коммерческих и технических возможностей, формирования среды, а не приспособления к ней. Стратегическое управление превращается в искусство: в условиях неопределенности менеджеры восполняют недостаток информации для принятия стратегических решений логическими предположениями и интуитивными суждениями. Целеполагание в рамках нового подхода приобретает форму ''видения" (это общая качественная неквантифицируемая характеристика будущего компании), планирование отодвигается на второй план. "Видение" выступает инструментом объединения интересов различных подразделений и уровней управления. 62 Сокращается форматыгая плановая работа на верхних уровнях управления, что позволяет: уменьшить документооборот фирмы; сократить объем методических рекомендаций по стратегическому планированию; сконцентрировать полномочия по разработке планов на уровне операционных подразделений, и совместить функции подготовки и управления реализацией планов. Возможность использования структурных форм организации системы стратегического планирования на предприятиях России определяется организационными структурами и ресурсными особенностями отечественных предприятий. Функциональное построение российских организаций обуславливает более высокую эффективность использования централизованной модели и модели стратегических хозяйственных центров. Основным препятствием использования централизованной модели системы стратегического управления является натичие бюджетных ограничений в производственных организациях России, в результате чего сокращаются возможности финансирования автономного подразделения стратегического управления. Применение двойной организационной структуры более эффективно в том случае, если стратегическая структ>гра включает в себя не совокупность СХЦ, а совокупность элементов, отвечающих за выполнение определенных функций стратегического управления. Это позволит' более эффективно адаптировать ССУ к традиционным линейно-функциональным структурам. Двойная организационная структура более экономична: возможно увеличить области компетенции сотрудников организации и осуществить совмещение функций оперативного и стратегического управления. К тому же специалисты отмечают ряд недостатков системы интегрированных СХЦ, препятствующих ее формированию в организациях России: сложность выделения стратегических хозяйственных центров в российских организациях с линейно-функциональной структурой [49, С. 32-33]; психологическая и профессиональная неподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых функций в рамках ССУ; 63 неспособность линейных руководителей решать поставленные перед СХЦ экономические и организационные задачи [30]; попытка внедрения системы СХЦ без существенных изменений традиционных управленческих форм и методов; при осуществлении стратегического управления возникают серьезные методологические трудности, связанные с определением конкретного набора управленческих функций, которые должны выполняться на высшем уровне корпорации и системой СХЦ. Тем не менее, в случае устранения указанных недостатков, использование подобной формы организации ССУ достаточно эффективно, особенно в крупных диверсифицированных организациях. Использование гибкой организационной структуры на российских предприятиях, с одной стороны, очень эффективно в связи с ее наибольшим соответствием характеру объекта стратегического управления. Но организация системы с подобной структурой требует значительных организационных изменений, связанных с преобразованием типа организационного поведения персонала и руководства. При использовании гибкой организационной структуры возникают и проблемы с привлечением консультационных фирм практически не существует специализированных фирм, осуществляющих стратегическое управление на основании аутсорсинга. 64 |