|
57 Применительно к высшей школе стратегия вуза должна: иметь форму детального плана. Стратегия, изложенная пунктирно, логически противоречиво, не имеет шансов быть понятой большинством сотрудников вуза, которым нужно будет претворять ее в жизнь. Детальное, но краткое описание миссии, целей и направлений развития организации можно выдавать для ознакомления каждому новому сотруднику; иметь принципиальные позиции по поведению вуза на рынке. «Агрессивные» вузы, пытающиеся в кратчайшие сроки завоевать лидирующие позиции на рынке, должны быть готовы к большой открытости и массированной рекламе. Традиционные вузы, уже имеющие высокую репутацию, могут быть нацелены на ее сохранение и поддержание; быть продуманной, то есть непротиворечивой, прогрессивной, постоянно обновляемой, требование продуманности не случайно составляет одну из основ стратегического менеджмента. Составленные на скорую руку планы забудутся так же быстро, при попытках руководителей обязательно внедрить их в жизнь, навредят больше, чем отсутствие таких планов. Если периодически не пересматривать стратегию, то можно в лучшем случае забыть о ней. Однако бывает и так, что стратегический план упорно воплощается в жизнь, несмотря на то, что внешняя среда и запросы клиентов давно изменились; иметь свою, отличную от других вузов позицию (набор предоставляемых. услуг, их качество и цену). Для того чтобы продвигать себя на рынке образовательных услуг, вузу необходимо иметь нечто привлекательное, отличающее его от других. При этом позиция должна не просто существовать, но и декларироваться: ее обязан знать каждый сотрудник вуза, студенты, абитуриенты, спонсоры, меценаты, будущие работодатели студентов; |
«Концепция образования в университете «Дубна»; «Концепция становления и развития специализации «Информационные технологии управления» для направлений «Менеджмент» (третий уровень высшего профессионального образования — магистратура, Высшая школа экономики)»; «Концепция инженерноэкономического образования на факультете ИБМ в МГТУ им. Н. Э. Баумана» (Селюков В. К.); «Концепция дистанционного образования» (Хуторский А. В.). Анализ вышеперечисленных концепций образования показывает, что до сих пор не сложился единый подход к их формированию, хотя в большинстве случаев концепции содержат описание целей и задач образования. Некоторые концепции в вводной части содержат краткий анализ современного состояния образования или исторические сведения о нем. На этом единство заканчивается. Далее каждый разработчик предлагает свое видение данной проблемы. Однако с точки зрения качества и пользы для дела они недостаточно эффективны. На наш взгляд, концепция развития вуза должна состоять из двух частей: стратегической и тактической. Стратегия намечает путь развития вуза, цели, основные приоритеты. Тактика показывает методы и средства решения этих проблем. Для разработки эффективной стратегической программы, следует вспомнить высказывание Г. Минцберга о «пяти П» стратегий: план, принцип поведения, продуманность, позиция и перспектива» . Рассматривая эти позиции применительно к высшей школе, делаем вывод, что стратегия вуза должна: — иметь форму детального плана. Стратегия, изложенная пунктирно, логически противоречиво, не имеет шансов быть понятой большинством сотрудников вуза, которым нужно будет претворять ее в жизнь. Детальное, но краткое описание миссии, целей и направлений развития организации можно выдавать для ознакомления каждому новому сотруднику; 136 1Минцберг Г. и др. Школы стратегий. — С. 16-20. —иметь принципиальные позиции по поведению вуза на рынке образовательных услуг. «Агрессивные» вузы, пытающиеся в кратчайшие сроки завоевать лидирующие позиции на рынке, должны быть готовы к большой открытости и массированной рекламе. Традиционные вузы, уже имеющие высокую репутацию, могут быть нацелены на ее сохранение и поддержание; — быть продуманной, то есть непротиворечивой, прогрессивной, постоянно обновляемой. Требование продуманности неслучайно составляет одну из основ стратегического менеджмента. Составленные на скорую руку планы забудутся так же быстро. При попытках руководителей обязательно внедрить их в жизнь, навредят больше, чем отсутствие таких планов. Если периодически не пересматривать стратегию, то можно в лучшем случае забыть о ней. Однако бывает и так, что стратегический план упорно воплощается в жизнь, несмотря на то, что внешняя среда и запросы клиентов давно изменились; — иметь свою, отличную от других вузов позицию (набор предоставляемых услуг, их качество и цену). Для того чтобы продвигать себя на рынке образовательных услуг, вузу необходимо иметь нечто привлекательное, отличающее его от других. При этом позиция должна не просто существовать, но и декларироваться: ее обязан знать каждый сотрудник вуза, студенты, абитуриенты, спонсоры, меценаты, будущие работодатели студентов; — ориентировать вуз на целенаправленное постоянное развитие в длительной перспективе. Речь здесь идет не столько о необходимости убеждения студентов, что вуз не развалится, пока они учатся, сколько о долгосрочной перспективе. Подготовка уникальных специалистов или обслуживание региональных потребностей в кадрах, научно-исследовательская поддержка муниципальных или отраслевых программ или любая другая перспектива должна быть сформулирована и доведена до каждого. Причем это должна быть не просто декларация. В формулировке очерчены горизонты устремлений вуза, а не только констатация имеющегося положе137 |