|
58 ориентировать вуз на целенаправленное постоянное развитие в длительной перспективе. Речь здесь идет не столько о необходимости убеждения студентов, что вуз не развалится, пока они учатся, сколько о долгосрочной перспективе. Подготовка уникальных специалистов или обслуживание региональных потребностей в кадрах, научно-исследовательская поддержка муниципальных или отраслевых программ или любая другая перспектива должна быть сформулирована и доведена до каждого. Причем это должна быть не просто декларация, то есть в формулировке очерчены горизонты устремлений вуза, а не только констатация имеющегося положения вещей. Чтобы вуз не отстал от требований быстроразвивающейся жизни, концепция должна периодически пересматриваться. Действительно, рынок не стоит на месте, и вместо одних целей завтра могут возникнуть совсем другие; важные конкурентные преимущества превратятся в глазах потребителей в недостатки. Если своевременно обновлять концепцию развития вуза, то слабые места можно ликвидировать в ходе ее реализации. На наш взгляд, любая стратегическая программа в качестве обязательных пунктов содержит: стратегические приоритеты; формулировку цели деятельности вуза; указание источников конкурентного преимущества; описание окружающей среды; определение сильных и слабых сторон вуза; четкую формулировку сегментов, по которым работает вуз; портфельный анализ услуг и рынков; программу исследования профиля и отношения потребителей. |
—иметь принципиальные позиции по поведению вуза на рынке образовательных услуг. «Агрессивные» вузы, пытающиеся в кратчайшие сроки завоевать лидирующие позиции на рынке, должны быть готовы к большой открытости и массированной рекламе. Традиционные вузы, уже имеющие высокую репутацию, могут быть нацелены на ее сохранение и поддержание; — быть продуманной, то есть непротиворечивой, прогрессивной, постоянно обновляемой. Требование продуманности неслучайно составляет одну из основ стратегического менеджмента. Составленные на скорую руку планы забудутся так же быстро. При попытках руководителей обязательно внедрить их в жизнь, навредят больше, чем отсутствие таких планов. Если периодически не пересматривать стратегию, то можно в лучшем случае забыть о ней. Однако бывает и так, что стратегический план упорно воплощается в жизнь, несмотря на то, что внешняя среда и запросы клиентов давно изменились; — иметь свою, отличную от других вузов позицию (набор предоставляемых услуг, их качество и цену). Для того чтобы продвигать себя на рынке образовательных услуг, вузу необходимо иметь нечто привлекательное, отличающее его от других. При этом позиция должна не просто существовать, но и декларироваться: ее обязан знать каждый сотрудник вуза, студенты, абитуриенты, спонсоры, меценаты, будущие работодатели студентов; — ориентировать вуз на целенаправленное постоянное развитие в длительной перспективе. Речь здесь идет не столько о необходимости убеждения студентов, что вуз не развалится, пока они учатся, сколько о долгосрочной перспективе. Подготовка уникальных специалистов или обслуживание региональных потребностей в кадрах, научно-исследовательская поддержка муниципальных или отраслевых программ или любая другая перспектива должна быть сформулирована и доведена до каждого. Причем это должна быть не просто декларация. В формулировке очерчены горизонты устремлений вуза, а не только констатация имеющегося положе137 ния вещей. Чтобы вуз не отстал от требований быстроразвивающейся жизни, концепция должна периодически пересматриваться. Действительно, рынок не стоит на месте, и вместо одних целей завтра могут возникнуть совсем другие; важные конкурентные преимущества превратятся в глазах потребителей в недостатки. Если своевременно обновлять концепцию развития вуза, то слабые места можно ликвидировать в ходе ее реализации. На наш взгляд, любая стратегическая программа в качестве обязательных пунктов содержит: — стратегические приоритеты; — формулировку цели деятельности вуза; — указание источников конкурентного преимущества; — описание окружающей среды; — определение сильных и слабых сторон вуза; — четкую формулировку сегментов, по которым работает вуз; — портфельный анализ услуг и рынков; — программу научных исследований. Вуз, который осознает и ставит в центр своей стратегической программы предоставление своим клиентам услуг по приобретению высшего образования, имеет шансы добиться успеха в перспективе. В этой связи одной из главных задач каждого вуза при составлении концепции собственного развития должно стать проведение портфельного анализа. Наиболее простой и эффективной схемой для него является так называемая матрица БКГ (рост / доля рынка), разработанная Бостонской консультационной группой (рис. 3.2.). |