|
59 При разработке стратегической концепции следует не забывать, что, по образному выражению Джоржа Савила, маркиза Галифакса «Образование —это то, что остается, когда мы забыли все, чему нас учили» [78]. Вуз, который осознает и ставит в центр своей стратегической программы предоставление своим клиентам услуг по приобретению высшего образования, имеет шансы добиться успеха в перспективе. В этой связи одной из главных задач каждого регионального вуза при составлении концепции собственного развития должно стать проведение портфельного анализа. Наиболее простой и эффективной схемой для него является так называемая матрица БКГ (рост / доля рынка), разработанная Бостонской консультационной группой (рис. 1.3.1). Т е м п ы Р о с т а Высокая Низкая Звезды Вопросы Коровы Собаки Относительная долярынка Рис. 1.3.1. Матрица БКГ. На горизонтальной оси откладывается величина относительной доли рынка, который занимает вуз на рынке образовательных услуг (чаще всего — региона или отрасли, в зависимости оттого, что важнее для вуза). На вертикальной оси темпы роста рынка для каждого из направлений деятельности, которыми занимается вуз. |
ния вещей. Чтобы вуз не отстал от требований быстроразвивающейся жизни, концепция должна периодически пересматриваться. Действительно, рынок не стоит на месте, и вместо одних целей завтра могут возникнуть совсем другие; важные конкурентные преимущества превратятся в глазах потребителей в недостатки. Если своевременно обновлять концепцию развития вуза, то слабые места можно ликвидировать в ходе ее реализации. На наш взгляд, любая стратегическая программа в качестве обязательных пунктов содержит: — стратегические приоритеты; — формулировку цели деятельности вуза; — указание источников конкурентного преимущества; — описание окружающей среды; — определение сильных и слабых сторон вуза; — четкую формулировку сегментов, по которым работает вуз; — портфельный анализ услуг и рынков; — программу научных исследований. Вуз, который осознает и ставит в центр своей стратегической программы предоставление своим клиентам услуг по приобретению высшего образования, имеет шансы добиться успеха в перспективе. В этой связи одной из главных задач каждого вуза при составлении концепции собственного развития должно стать проведение портфельного анализа. Наиболее простой и эффективной схемой для него является так называемая матрица БКГ (рост / доля рынка), разработанная Бостонской консультационной группой (рис. 3.2.). 139 3* X О £о0 ь, 2 с 1 Высокие Звезды Вопросы Низкие Коровы Собаки Высокая Низкая о Относительная доля рынка Рис. 3. 2. Матрица БКГ На горизонтальной оси откладывается величина относительной доли рынка, которую занимает вуз на рынке образовательных услуг (чаще всего — региона или отрасли, в зависимости от того, что важнее для вуза). На вертикальной оси темпы роста рынка для каждого из направлений деятельности, которыми занимается вуз. Например, один факультет может развиваться нулевыми темпами, а другой дает ежегодный прирост в 20 %, значит, первый окажется в нижней части матрицы, а второй — в верхней. Иногда, чтобы оценить свое конкурентное положение, в матрицу помещаются не собственные факультеты и специальности, а соотношения между вузами или факультетами-конкурентами. Только в этом случае осями матрицы станут конкурентные преимущества по горизонтали и привлекательность рынка по вертикали. Становится видно положение вашего вуза и ваших конкурентов. В зависимости от того, какое положение они занимают, можно рассматривать возможные направления конкурентной борьбы. В некоторых случаях специалисты могут даже посоветовать свернуть какое-то из направлений работы. |