|
60 Например, один факультет может развиваться нулевыми темпами, а другой дает ежегодный прирост в 20 %, значит, первый окажется в нижней части матрицы, а второй —в верхней. Иногда, чтобы оценить свое конкурентное положение, в матрицу помещаются не собственные факультеты и специальности, а соотношения между вузами или факультетами-конкурентами. Только в этом случае осями матрицы станут конкурентные преимущества по горизонтали и привлекательность рынка по вертикали. Становится видно положение вашего вуза и ваших конкурентов. В зависимости от того, какое положение они занимают, можно рассматривать возможные направления конкурентной борьбы. В некоторых случаях специалисты могут даже посоветовать свернуть какое-то из направлений работы. Возможности матрицы БКГ рассматриваются во многих работах, посвященных стратегическому менеджменту и маркетингу. Наиболее интересное описание матрицы БКГ можно найти в работах Р. Коха и М. МакДональда. Использование ее для нужд отдельного вуза можно расписать так, как это показано в таблице 1.3.1. В. целом каждый из квадрантов можно охарактеризовать следующим образом: —«звезды» очень привлекательный рынок, позиции вуза на нем вполне успешны, но дальнейшее развитие требует дополнительных инвестиций инновационно-образовательную программу в силу высокой конкуренции; «коровы» это скорее «стареющий» рынок, конкуренция на нем не высока. |
139 3* X О £о0 ь, 2 с 1 Высокие Звезды Вопросы Низкие Коровы Собаки Высокая Низкая о Относительная доля рынка Рис. 3. 2. Матрица БКГ На горизонтальной оси откладывается величина относительной доли рынка, которую занимает вуз на рынке образовательных услуг (чаще всего — региона или отрасли, в зависимости от того, что важнее для вуза). На вертикальной оси темпы роста рынка для каждого из направлений деятельности, которыми занимается вуз. Например, один факультет может развиваться нулевыми темпами, а другой дает ежегодный прирост в 20 %, значит, первый окажется в нижней части матрицы, а второй — в верхней. Иногда, чтобы оценить свое конкурентное положение, в матрицу помещаются не собственные факультеты и специальности, а соотношения между вузами или факультетами-конкурентами. Только в этом случае осями матрицы станут конкурентные преимущества по горизонтали и привлекательность рынка по вертикали. Становится видно положение вашего вуза и ваших конкурентов. В зависимости от того, какое положение они занимают, можно рассматривать возможные направления конкурентной борьбы. В некоторых случаях специалисты могут даже посоветовать свернуть какое-то из направлений работы. Возможности матрицы БКГ рассматриваются во многих работах, посвященных стратегическому менеджменту и маркетингу \ Использование ее для нужд отдельного вуза можно расписать так, как это показано в таблице 3.3. В целом каждый из квадрантов можно охарактеризовать следующим образом: — «звезды» — очень привлекательный рынок, позиции вуза на нем вполне успешны, но дальнейшее развитие требует дополнительных инвестиций в силу высокой конкуренции; — «коровы» — это скорее «стареющий» рынок, конкуренция на нем невысока. Этих коров обычно называют «дойными»: они приносят высокую прибыль, однако развивать подобное направление было бы неразумно; — «собаки» — чаще всего от них пытаются избавиться, это очень тоскливое направление, требующее постоянного внимания и не дающее особого дохода. Между тем, на наш взгляд, для высшей школы «собаки» могут обеспечить ту стабильность, без которой ни один вуз не сможет считать себя действительно устойчивым. Поэтому «собак» надо «прикармливать», обеспечивая неторопливую, без всплесков и перемен стабильную работу; 140 1Наиболее интересное описание матрицы БКГ можно найти в кн.: Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — С. 179-185, а прикладное ее использование — в кн.: Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга.— С. 239-244. |