Проверяемый текст
Валиев, Шамиль Зуфарович; Организационно-экономические основы эффективности функционирования и управления высшей школой в условиях реформирования : Федеральный и региональный аспект (Диссертация 2002)
[стр. 62]

62 Этих коров обычно называют «дойными»: они приносят высокую прибыль, однако развивать подобное направление было бы неразумно (отсутствуют инновационные программы): «собаки» чаще всего от них пытаются избавиться, это очень тоскливое направление, требующее постоянного внимания и не дающее особо-I го дохода.
Между тем, на наш взгляд, для высшей школы «собаки» могут обеспечить ту стабильность, без которой ни один вуз не сможет считать себя действительно устойчивым.
Поэтому «собак» надо «прикармливать», обеспечивая неторопливую, без всплесков и перемен стабильную работу.

«вопросы» это капля в море.
Какая бы буря в ней ни бушевала, как бы быстро она ни развивалась, общий результат на фоне других подразделений (или на фоне конкурентов) будет почти не заметен.
Единственная возможность, при которой такое направление следует
# продолжать развивать, это агрессивный захват рынка, развитие одновременно количественного и качественного уровня данной услуги или направления деятельности.
Иногда «вопросы» держат в вузе для того, чтобы они не давали дремать другим направлениям, оживляли жизнь вуза, давали поводы для гордости и освещения вуза в СМИ; центр матрицы —нежелательное расположение, лучше подумать, в сторону какого квадранта все же склоняется «центрист» и далее действовать, исходя их этого.
Изучив приоритетные направления развития вуза, следует перейти к планированию деятельности.
В этом случае концептуальный подход оказывается незаменимым.
Составление стратегии —сложная и кропотливая
щ работа.
Однако этап ее реализации —еще более тернист.
[стр. 140]

Возможности матрицы БКГ рассматриваются во многих работах, посвященных стратегическому менеджменту и маркетингу \ Использование ее для нужд отдельного вуза можно расписать так, как это показано в таблице 3.3.
В целом каждый из квадрантов можно охарактеризовать следующим образом: — «звезды» — очень привлекательный рынок, позиции вуза на нем вполне успешны, но дальнейшее развитие требует дополнительных инвестиций в силу высокой конкуренции; — «коровы» — это скорее «стареющий» рынок, конкуренция на нем невысока.
Этих коров обычно называют «дойными»: они приносят высокую прибыль, однако развивать подобное направление было бы неразумно; «собаки» — чаще всего от них пытаются избавиться, это очень тоскливое направление, требующее постоянного внимания и не дающее
особого дохода.
Между тем, на наш взгляд, для высшей школы «собаки» могут обеспечить ту стабильность, без которой ни один вуз не сможет считать себя действительно устойчивым.
Поэтому «собак» надо «прикармливать», обеспечивая неторопливую, без всплесков и перемен стабильную работу;
140 1Наиболее интересное описание матрицы БКГ можно найти в кн.: Кох Р.
Менеджмент и финансы от А до Я.
— С.
179-185, а прикладное ее использование — в кн.: Мак-Дональд М.
Стратегическое планирование маркетинга.— С.
239-244.


[стр.,142]

142 — «вопросы» — это капля в море.
Какая бы буря в ней не бушевала, как бы быстро она не развивалась, общий результат на фоне других подразделений (или на фоне конкурентов) будет почти незаметен.
Единственная возможность, при которой такое направление следует продолжать развивать — это агрессивный захват рынка, развитие одновременно количественного и качественного уровня данной услуги или направления деятельности.
Иногда «вопросы» держат в вузе для того, чтобы они не давали дремать другим направлениям, оживляли жизнь вуза, давали поводы для гордости и освещения вуза в СМИ; — центр матрицы — нежелательное расположение, лучше подумать, в сторону какого квадранта все же склоняется «центрист» и далее действовать, исходя их этого.
Изучив приоритетные направления развития вуза, следует перейти к планированию деятельности.
В этом случае концептуальный подход оказывается незаменимым.
Составление стратегии — сложная и кропотливая
работа.
Однако этап ее реализации — еще более тернист.

«Реализация стратегии — это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента.
Это связано с тем, что успех или не# удача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией на рынке, внутрифирменной культурой» \ Как и в любой другой организации, тактические пути достижения стратегических планов во многом определяются, исходя из субъективных посылок: личностей руководителей, воздействием агентов влияния (неформальных лидеров), сложившимися отношениями в коллективе.
В рамках одного вуза кафедры и факультеты действуют в одинаковых ситуациях по-разному, в результате * имеют разные позиции.
Такие перекосы крайне нежелательны, однако полно1Марковский В.
Реализация стратегии.
— С.
136.

[Back]