|
63 По словам, В. Марковского, «Реализация стратегии это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента. Это связано с тем, что успех или неудача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией на рынке, внутрифирменной культурой». Как и в любой другой организации, тактические пути достижения стратегических планов во многом определяются, исходя из субъективных посылок: личностей руководителей, воздействием агентов влияния (неформальных лидеров), сложившимися отношениями в коллективе. В рамках одного вуза кафедры и факультеты действуют в одинаковых ситуациях по-разному, в результате имеют разные позиции. Такие перекосы крайне нежелательны, однако полностью игнорировать их нельзя, так как не может быть собрано в одном месте несколько одинаково мыслящих и действующих людей. Таким образом, можем заключить, что одной из главных задач в процессе реализации стратегии должно быть выявление эффективного опыта и передача его всей организации. Если один факультет успешно привлекает спонсоров, а другой не может купить компьютер, значит в вузе не все в порядке. Организация, имеющая высокую корпоративную культуру, справится с этим без труда: устроить семинар по передаче позитивного опыта от одного подразделения к другому внутри вуза не так сложно. Нежелательно для вуза, когда процветающее подразделение не спешит делиться опытом с менее удачливым. «Неудачник» вместо того, чтобы учиться, изобретает причины, по которым этот положительный опыт совершенно не применим в его подразделении. |
142 — «вопросы» — это капля в море. Какая бы буря в ней не бушевала, как бы быстро она не развивалась, общий результат на фоне других подразделений (или на фоне конкурентов) будет почти незаметен. • Единственная возможность, при которой такое направление следует продолжать развивать — это агрессивный захват рынка, развитие одновременно количественного и качественного уровня данной услуги или направления деятельности. Иногда «вопросы» держат в вузе для того, чтобы они не давали дремать другим направлениям, оживляли жизнь вуза, давали поводы для гордости и освещения вуза в СМИ; — центр матрицы — нежелательное расположение, лучше подумать, в сторону какого квадранта все же склоняется «центрист» и далее действовать, исходя их этого. Изучив приоритетные направления развития вуза, следует перейти к планированию деятельности. В этом случае концептуальный подход оказывается незаменимым. Составление стратегии — сложная и кропотливая работа. Однако этап ее реализации — еще более тернист. «Реализация стратегии — это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента. Это связано с тем, что успех или не# удача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией на рынке, внутрифирменной культурой» \ Как и в любой другой организации, тактические пути достижения стратегических планов во многом определяются, исходя из субъективных посылок: личностей руководителей, воздействием агентов влияния (неформальных лидеров), сложившимися отношениями в коллективе. В рамках одного вуза кафедры и факультеты действуют в одинаковых ситуациях по-разному, в результате * имеют разные позиции. Такие перекосы крайне нежелательны, однако полно1Марковский В. Реализация стратегии. — С. 136. стью игнорировать их нельзя, так как не может быть собрано в одном месте несколько одинаково мыслящих и действующих людей. Таким образом, можем заключить, что одной из главных задач в процессе реализации стратегии должно быть выявление эффективного опыта и передача его всей организации. Если один факультет успешно привлекает спонсоров, а другой не может купить компьютер, значит в вузе не все в порядке. Организация, имеющая высокую корпоративную культуру, справится с этим без труда: устроить семинар по передаче позитивного опыта от одного подразделения к другому внутри вуза не так сложно. Нежелательно для вуза, когда процветающее подразделение не спешит делиться опытом с менее удачливым. «Неудачник» вместо того, чтобы учиться, изобретает причины, по которым этот положительный опыт совершенно не применим в его подразделении. Профессиональные организации отличает тот факт, что определение основной миссии — какие услуги и кому их оказывать — как правило, оставляются на личное усмотрение профессионалов. Например, в университетах за содержание лекционного курса, направление исследований и их методы несет ответственность профессор. Следовательно, общая стратегия выпуска рыночной продукции университета должна рассматриваться как совокупность индивидуального обучения и исследовательских постулатов всего ППС. Однако имеется одно существенное ограничение этой власти. Профессионалам позволяют принимать самостоятельные решения только потому, что их стаж работы по специальности рассматривается как гарантия принятия в целом признаваемых их коллегами решений. Таким образом, в качестве основного средства профессионального контроля выступает доведенная до предела индивидуальная свобода . Одним из важных моментов является система подбора и обеспечения работой топ-менеджеров в системе управления вузом. Сегодня у нас существует 143 1Минцберг Г. и др. Школы стратегий. — С. 162. |