|
64 Г. Минцберг отмечает, что профессиональные организации отличает тот факт, что определение основной миссии какие услуги и кому их оказывать — как правило, оставляются на личное усмотрение профессионалов. Например, в университетах за содержание лекционного курса, направление исследований и их методы несет ответственность профессор. Следовательно, общая стратегия выпуска рыночной продукции университета должна рассматриваться как совокупность индивидуального обучения и исследовательских постулатов всего ППС. Однако существует одно существенное ограничение этой власти. Профессионалам позволяют принимать самостоятельные решения только потому, что их стаж работы по специальности рассматривается как гарантия принятия в целом признаваемых их коллегами решений. Таким образом, в качестве основного средства профессионального контроля выступает доведенная до предела индивидуальная свобода. Одним из важных моментов является система подбора и обеспечения работой топ-менеджеров в системе управления региональным вузом. Сегодня у нас существует две формы назначения высших руководителей: «сверху» и выборы. На практике более действенной может оказаться система, при которой выдвигать или приглашать на работу высококлассных специалистов будут те, кто заинтересован в процветании данного учебного заведения. Что касается государственного вуза, то ведущий «спонсор» в его лице не всегда оказывается в состоянии принять адекватное решение, равно как и сотрудники этого вуза. Первые представлены чиновниками, которые далеко не всегда могут оценить деловые и административные качества претендентов. Для вторых большую роль играют личные качества кандидата, его лояльность, чем способности к управлению вузом. |
стью игнорировать их нельзя, так как не может быть собрано в одном месте несколько одинаково мыслящих и действующих людей. Таким образом, можем заключить, что одной из главных задач в процессе реализации стратегии должно быть выявление эффективного опыта и передача его всей организации. Если один факультет успешно привлекает спонсоров, а другой не может купить компьютер, значит в вузе не все в порядке. Организация, имеющая высокую корпоративную культуру, справится с этим без труда: устроить семинар по передаче позитивного опыта от одного подразделения к другому внутри вуза не так сложно. Нежелательно для вуза, когда процветающее подразделение не спешит делиться опытом с менее удачливым. «Неудачник» вместо того, чтобы учиться, изобретает причины, по которым этот положительный опыт совершенно не применим в его подразделении. Профессиональные организации отличает тот факт, что определение основной миссии — какие услуги и кому их оказывать — как правило, оставляются на личное усмотрение профессионалов. Например, в университетах за содержание лекционного курса, направление исследований и их методы несет ответственность профессор. Следовательно, общая стратегия выпуска рыночной продукции университета должна рассматриваться как совокупность индивидуального обучения и исследовательских постулатов всего ППС. Однако имеется одно существенное ограничение этой власти. Профессионалам позволяют принимать самостоятельные решения только потому, что их стаж работы по специальности рассматривается как гарантия принятия в целом признаваемых их коллегами решений. Таким образом, в качестве основного средства профессионального контроля выступает доведенная до предела индивидуальная свобода . Одним из важных моментов является система подбора и обеспечения работой топ-менеджеров в системе управления вузом. Сегодня у нас существует 143 1Минцберг Г. и др. Школы стратегий. — С. 162. две формы назначения высших руководителей: «сверху» и выборы. На практике более действенной может оказаться система, при которой выдвигать или приглашать на работу высококлассных специалистов будут те, кто заинтересован в процветании данного учебного заведения. Что касается государственного вуза, то ведущий «спонсор» в его лице не всегда оказывается в состоянии принять адекватное решение, равно как и сотрудники этого вуза. Первые представлены чиновниками, которые далеко не всегда могут оценить деловые и административные качества претендентов. Для вторых большую роль играют личные качества кандидата, его лояльность, чем способности к управлению вузом. Практика подключения лиц, финансово-заинтересованных в успехе вуза, к принятию решения (в том числе, и определении заработной платы будущего ректора или декана), приводит, судя по зарубежному опыту, к адекватным результатам. Так, на пост декана Лондонской школы бизнеса был приглашен 46-летний профессор маркетинга Гарвардского университета Джон Куэлч. Увольняясь для возвращения в США в 2001 году, он оставляет школу в великолепном состоянии. За три года работы он сумел повысить ее доходы на 50 % *. Хотя до его прихода эта школа была одной из лучших и богатых в мире. Далее, считаем возможным остановиться на таком аспекте, как текучесть кадров среди высших руководителей вуза. Поэтому, помимо высших менеджеров, в вузе должна существовать система руководства, позволяющая продолжать эффективно функционировать в период смены руководителей и способная выполнять решения очередного начальника. Эта система напоминает аппарат государственного управления в миниатюре: методические и ученые советы, административно-хозяйственные службы, секретариат и другие подразделения, которые должны быть организованы на постоянной основе и эффективно функционировать «невзирая на лица». Это 144 1Обучение за рубежом, 2001, № 3, с. 61. |