|
65 Практика подключения лиц, финансово-заинтересованных в успехе вуза, к принятию решения (в том числе, и определении заработной платы будущего ректора или декана), приводит, судя по зарубежному опыту, к адекватным результатам. Так, на пост декана Лондонской школы бизнеса был приглашен 46летний профессор маркетинга Гарвардского университета Джон Куэлч. Увольняясь для возвращения в США в 2001 году, он оставляет школу в великолепном состоянии. За три года работы он сумел повысить ее доходы на 50 % [94]. Далее считаем возможным остановиться на таком аспекте, как текучесть кадров среди высших руководителей вуза. Поэтому, помимо высших менеджеров, в вузе должна существовать система руководства, позволяющая продолжать эффективно функционировать в период смены руководит телей и способная выполнять решения очередного начальника. Эта система напоминает аппарат государственного управления в миниатюре: методические и ученые советы, административно-хозяйственные службы, секретариат и другие подразделения, которые должны быть организованы на постоянной основе и эффективно функционировать «невзирая на лица». Это значит, что в концепции регионального вуза должны быть заложены строгие правила и позиции корпоративной культуры, подчиняться которым должны все от ректора да лаборанта, от абитуриента до выпускника. Именно эта культура позволит создать тот незабываемый облик «альма матер», который сохранится у выпускников. * Стиль ведущих школ мира невозможно спутать: выпускники Гарварда узнают своих везде, сколько бы лет и поколений их не разделяло. Стратегическое планирование это важнейшая, но не единственная составляющая концепции развития вуза. Второй частью ее является такти |
две формы назначения высших руководителей: «сверху» и выборы. На практике более действенной может оказаться система, при которой выдвигать или приглашать на работу высококлассных специалистов будут те, кто заинтересован в процветании данного учебного заведения. Что касается государственного вуза, то ведущий «спонсор» в его лице не всегда оказывается в состоянии принять адекватное решение, равно как и сотрудники этого вуза. Первые представлены чиновниками, которые далеко не всегда могут оценить деловые и административные качества претендентов. Для вторых большую роль играют личные качества кандидата, его лояльность, чем способности к управлению вузом. Практика подключения лиц, финансово-заинтересованных в успехе вуза, к принятию решения (в том числе, и определении заработной платы будущего ректора или декана), приводит, судя по зарубежному опыту, к адекватным результатам. Так, на пост декана Лондонской школы бизнеса был приглашен 46-летний профессор маркетинга Гарвардского университета Джон Куэлч. Увольняясь для возвращения в США в 2001 году, он оставляет школу в великолепном состоянии. За три года работы он сумел повысить ее доходы на 50 % *. Хотя до его прихода эта школа была одной из лучших и богатых в мире. Далее, считаем возможным остановиться на таком аспекте, как текучесть кадров среди высших руководителей вуза. Поэтому, помимо высших менеджеров, в вузе должна существовать система руководства, позволяющая продолжать эффективно функционировать в период смены руководителей и способная выполнять решения очередного начальника. Эта система напоминает аппарат государственного управления в миниатюре: методические и ученые советы, административно-хозяйственные службы, секретариат и другие подразделения, которые должны быть организованы на постоянной основе и эффективно функционировать «невзирая на лица». Это 144 1Обучение за рубежом, 2001, № 3, с. 61. значит, что в концепции вуза должны быть заложены строгие правила и позиции корпоративной культуры, подчиняться которым обязаны все — от ректора до лаборанта, от абитуриента до выпускника. Именно эта культура позволит создать тот незабываемый облик «альма матер», который сохранится у выпускников. Стиль ведущих школ мира невозможно спутать: выпускники Гарварда узнают своих везде, сколько бы лет и поколений их не разделяло. Стратегическое планирование — это важнейшая, но не единственная составляющая концепции развития вуза. Второй частью ее является тактика. Безусловно, нет необходимости закладывать в данную концепцию каждый конкретный шаг: где давать рекламу, когда и какие проводить мероприятия. Тактическая часть должна представлять собой основополагающие позиции по форме и способам разрешения тех или иных проблем. Каждый вуз имеет корпоративные ценности и культуру. В концепциях многих зарубежных вузов включены многостраничные описания, посвященные этим вопросам. Причем, расписывается в них форма одежды, ширина брюк и длина юбок, цвет носков или лака на ногтях, обязанность ежедневно менять костюм. Однако такие позиции присущи прагматичным американцам, нежели европейцам. Для нас подобные ограничения вряд ли будут уместны в силу другого менталитета. Вместе с тем использовать опыт зарубежных вузов, нам представляется вполне возможным. Тактические схемы опираются на стратегические цели вуза. Так, принципы поведения сотрудников в типовых ситуациях могут регламентироваться культурой вуза. Если стратегия требует, чтобы сотрудники были внимательны и отзывчивы при общении с клиентами, то это должно касаться каждого: от ректора до уборщицы, от профессора до лаборанта. Если вуз главной целью считает лидерство на рынке образовательных услуг, то этой задаче должна быть подчинена работа всех подразделений, служб и сотрудников. |