2.2.4. Анализ рентабельности предприятия Экономическая эффективность деятельности предприятий выражается показателями рентабельности (доходности). В общем виде показатель экономической эффективности выражается формулой: Э эф = Прибыль / Затраты 2.20 Для расчета числителя формулы используется показатели прибыли: бухгалтерской (общей), от реализации продукции и чистой прибыли (после налогообложения). В знаменателе ресурсы, имущество, себестоимость реализации товаров. На практике следует различать показатели экономической и финансовой рентабельности. Экономическая рентабельность параметр, исчисленный исходя из величины прогнозной (потенциальной) прибыли, отраженной в бизнес-плане инвестиционного или инновационного проекта (программы). Финансовая рентабельность определяется на базе реальной прибыли, включенной в финансовую (бухгалтерскую) отчетность предприятия. 2.3. Оценка и анализ стабильности хозяйственной деятельности МПП 2.3.1. Оценка и анализ организационного уровня Ml 111 Повышение эффективности работы любой организации невозможно без коренной перестройки структуры управления МПП. При разработке программы реформирования предприятия необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недостатки: 1. Структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. 2. Для действующих структур управления характерно отсутствие замкнутой от начало до конца административной и единоличной ответственности. 3. В условиях всеобщей ответственности складывается система принятия решений для которых характерны 2 главных недостатка: 94 |
• структура оборотных активов; • оборачиваемость оборотных активов и их отдельных элементов; • -длительного финансового цикла; • рентабельность оборотных активов. Анализу показателей управления активами предшествует изучение этапов обращения денежных ресурсов предприятия (рис. 2.4). Как следует их рисунка, операционный цикл (ОЦ) характеризует общее время, в течение которого денежные ресурсы иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности. Непосредственно производственный процесс включает в себя время: • хранение материальных запасов с момента поступления их на склад предприятия до момента отпуска в производство; • длительности технологического процесса (обработки сырья и материалов для готовой продукции); • хранение готовой продукции на складе. Разрыв между сроками платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денежных средств от покупателей является финансовым циклом (ФЦ), в течении которого они отвлекаются из оборота предприятия. ФЦ = ОЦ ПОКЗ, Где: ФЦ длительность финансового цикла, дни; ОЦ — операционный (производственный) цикл, дни; ПОкз период оборачиваемости кредиторской задолженности, дни. 2.2.3.2. Анализ рентабельности предприятия Экономическая эффективность деятельности предприятий выражается показателями рентабельности (доходности). В общем виде показатель экономической эффективности выражается формулой: 65 Экономический эффект (прибыль) Ээ =-------------------------------------------------------X 100, Ресурсы или затраты Для расчета числителя формулы используется показатели прибыли: бухгалтерской (общей), от реализации продукции и чистой прибыли (после налогообложения). В знаменателе формулы берутся ресурсы (инвестиции), имущество (активы), себестоимость реализации товаров (продукции, работ, услуг). На практике следует различать показатели экономической и финансовой рентабельности. Экономическая рентабельность параметр, исчисленный исходя из величины прогнозной (потенциальной) прибыли, отраженной в бизнес-плане инвестиционного или инновационного проекта (программы). Финансовая рентабельность определяется на базе реальной прибыли, включенной в финансовую (бухгалтерскую) отчетность предприятия. Система показателей рентабельности приведена в табл. 13, (Приложение 1). Для изучения и разработки возможных путей развития предприятия в условиях рыночной экономики необходимо финансовое прогнозирование. Основные его задачи установить объем финансовых ресурсов в предстоящем периоде, источники их формирования и пути наиболее эффективного использования. Разработка прогноза дает возможность ответить на важный вопрос: что ожидает предприятие в обозримом будущем укрепление или утрата платежеспособности (банкротство). 2.3. Методика оценки, анализа и диагностики организационно-технического уровня предприятий для подготовки оперативных управленческих решений 2.3.1. Оценка, анализ и диагностика организационного уровня предприятия. При реформировании предприятия необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недостатки: 1. Структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэтому важно идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления. 2. Для действующих структур управления характерно отсутствие чёткой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начало до конца административной и единоличной ответственности с представлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности — главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. 3. В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характера воздействия складывается система принятия решений для которых характерны 2 главных недостатка: • бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное наполнение своих обязанностей; • вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки, практически получается, что высший уровень руководства полностью занят решением проблем нижестоящего уровня. 4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический и т.п.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью предприятия, они действуют, но не взаимодействуют. Эта изолированность приводит к 2-м отрицательным последствиям: • потери принципа единоначалия в системе управления, когда руководители функциональных служб (зам. Руководитель по маркетингу, по производству, по финансам и т.п.) обладают по отношению руководителей 6? |