|
• бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей; • вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, происходит выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки. 4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический и т.п.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью предприятия, они действуют, но не взаимодействуют. 5. Болыпенству специалистов свойственно так называемое туннельное видение, которое остаётся даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Общая тенденция в совершенствовании организационных структур состоит в необходимости перехода от линейно-функциональных к дивизиональным структурам управления. Дивизиональные структуры позволяют децентрализовать оперативное управленческое решение и сконцентрировать верхний эшелон на стратегическом планировании и управлении. Децентрализация осуществляется постепенно с последовательной передачей ряда функций на наиболее низкий уровень управления [59]. Любую структуру управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы предприятия. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критериям эффективности является динамика нормы прибыли, ускорения технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. При проектировании организационных структур весьма важным является со95 |
1. Структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэтому важно идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления. 2. Для действующих структур управления характерно отсутствие чёткой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начало до конца административной и единоличной ответственности с представлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности — главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. 3. В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характера воздействия складывается система принятия решений для которых характерны 2 главных недостатка: • бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное наполнение своих обязанностей; • вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки, практически получается, что высший уровень руководства полностью занят решением проблем нижестоящего уровня. 4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический и т.п.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью предприятия, они действуют, но не взаимодействуют. Эта изолированность приводит к 2-м отрицательным последствиям: • потери принципа единоначалия в системе управления, когда руководители функциональных служб (зам. Руководитель по маркетингу, по производству, по финансам и т.п.) обладают по отношению руководителей 6? производственных подразделений правом командования. Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам и неблагоприятным ситуациям; • применение специализированных плановых документов, исходящих из функциональных служб, но не скоординированных между собой по срокам, ресурсам, финансовым источникам. 5. Большенству специалистов свойственно так называемое туннельное видение, которое остаётся даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах главная трудность (психологический барьер) после того, когда принято решение о новых формах организационной работы. Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности предприятия задач: 1. Надёжную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т.е информацию о внешних условиях функционирования предприятия. 2. Ориентацию предприятия при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов. 3. Рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы. 4 .Создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя. 5. Сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие. 6. Прогнозную оценку прибыли предприятия и её распределения. Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно-функциональных к дивизиональным структурам управления. Дивизиональные структуры позволяют децентрализовать G8 оперативное управленческое решение и сконцентрировать верхний эшелон на стратегическом планировании и управлении. Децентрализация осуществляется постепенно с последовательной передачей ряда функций на наиболее низкий уровень управления. В любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы предприятия. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критериям эффективности является динамика нормы прибыли, ускорения технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. В кризисный период происходит изменения в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организаций за счет более рационального использования ресурсов, снижение затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управлени / /. При проектировании организационных структур весьма важным является соблюдение принципов их построения. К основным принципам создания эффективных структур относятся: 1. Структурные блоки должны быть ориентированны на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций. 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы. 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней 63 |