|
118 предприятия, какой результат будет получен в итоге. Например, если руководителю предприятия говорят, что после тренинга продаж, у него повысится объем производства и продаж — это указываем на некомпетентность. Сможет ли персонал применить эти полученные знания и навыки, в большей степени зависит уже от самого предприятия. Руководителю предприятия и ведущему тренинга необходимо обсуждать содержание обучения и согласовывать свои позиции. Несмотря на то, что любому руководителю важно контролировать процесс обучения, его присутствие на тренинге сильно влияет на поведение персонала и отрицательно сказывается на результатазности мероприятия. Поэтому для эффективного обучения необходимо, чтобы статус присутствующих на тренинге был примерно одинаковым, по крайней мере, различия должны быть небольшими. Руководителю можно порекомендовать в перерывах или после тренинга побеседовать с сотрудниками, а затем поговорить с тренерами (консультантами)[26]. Повторное проведение обучения целесообразно проводить по мере необходимости, т.к. у обучающей компании появляется новый положительный опыт, и потребности предприятия изменяются. Кроме того, тренинг сам по себе стимулирует активную позицию сотрудников в повседневной работе. В качестве результатов проведенных тренингов следует рассматривать не только количественные показатели (изменение объемов производства, объема продаж, количества сделок, стоимости заказов), а и уровень работы клиентами, общую атмосферу на предприятии. Оценить это можно, непосредственно наблюдая за работой персонала: насколько свободно они чувствуют себя в сложных ситуациях, насколько обоснованные принимают решения. По результатам проведенных после обучения анкетирования работников обычно выявляются следующие закономерности. В течение примерно первых 2-х недель после проведенного тренинга у персонала присутствует |
123 руководства. Для этого необходимо осуществлять постоянное обучение работ♦ ников и управляющих. Сначала необходимо определить потребность в обучении — чему следует обучать персонал. Сделать это на самом деле достаточно просто: можно поговорить с людьми и выяснить, какие сложности возникают у них в работе. Причем лучше это делать индивидуально и так, чтобы разговор не превратился в поток жалоб. Другой вариант заполнение анкеты с несколькими вопросами (какие сложности клиентами, по каким направлениям * пройти обучение и т.п.). Результаты таких разговоров или анкетирования покажут, нужно ли обучение и если да, то какое. Обучение предлагают многие тренинговые, консалтинговые компании, отдельные специалисты. Информацию о них можно найти в деловой или специализированной литературе, по рекомендациям партнеров по бизнесу. Хорошим тоном в работе обучающей компании является предоставление заказчику информации о том, какие тренинги специалистами этой компании уже проводились, на каких предприятиях, с сообщением телефонов и контактных лиц. Выбор по рекомендации наиболее разумный, поскольку уже имеет место положительный опыт работы. На этапе же выбора следует руководствоваться некоторыми критериями: достигнутое взаимное понимание задач тренинга; появившееся (или не появившееся) доверие руководителя компании к представителю обучающей компании; перечень возможностей обучающего центра; цена тренинга (и соотношение цены к среднерыночной). Важным является то, насколько человек, предлагающий обучение, сумеет доступно объяснить руководителю предприятия, какой результат будет получен в итоге. Например, если руководителю предприятия говорят, что после тренинга продаж, у него повысится объем производства и продаж — это указывает на некомпетентность. Тренинг, как и любое обуче* ние, направлен на другое на получение новых знании и навыков у персонала, и его влияние на рост производства и продаж опосредовано. Сможет ли персонал применить эти полученные знания и навыки, в большей степени зависит 124 ♦ уже от самого предприятия. Руководителю предприятия и ведущему тренинга необходимо обсуждать содержание обучения и согласовывать свои позиции. После того, как выбрана компания, которая будет проводить обучение, начинается работа по организации мероприятия, в частности, определяется время, место и материальное обеспечение. Сотрудникам должно быть объявлено о проводимом тренинге, желательно индивидуально и с разъяснением задач обучения. Это может сделать как руководитель или специалист самого предприятия, так и представитель обучающей компании (в последнем случае происходит и полезное знакомство консультанта с персоналом). Несмотря на то, что любому руководителю важно контролировать процесс обучения, его присутствие на тренинге сильно влияет на поведение персонала и отрицательно сказывается на результативности мероприятия. Поэтому для эффективного обучения необходимо, чтобы статус присутствующих на тренинге был примерно одинаковым, по крайней мере, различия должны быть небольшими. Руководителю можно порекомендовать в перерывах или после тренинга побеседовать с сотрудниками, а затем поговорить с тренерами (консультантами). Менеджеры по персоналу в отличие от руководителей могут участвовать в этих тренингах, т.к. их присутствие практически не влияет на поведение со* трудников. После тренинга уместно сделать контрольный срез в форме анкетирования или устного опроса по поводу удовлетворенности проведенным обучением, вопросы могут быть следующими: • было ли полезно обучение участникам тренинга; • как в целом оценивается обучение; • как оценивается компетентность ведущих, их доброжелательность; • все ли было хорошо организовано, или были недостатки; • какие-то комментарии в свободной форме /35/. Такая информация важна как руководителю предприятия, так и обучающей компании. После анкетирования необходимо понаблюдать за действиями персонала и получить отзывы о его работе от руководителей структурных подраз 125 делений. Это необходимо для правильной оценки, поскольку тренинг, положительно оцененный с точки зрения участников и ведущих, тем не менее, может быть иначе оценен с точки зрения руководителя. Повторное проведение тренингов целесообразно проводить по мере необходимости, т.к. у обучающей компании появляется новый положительный опыт, и потребности предприятия изменяются. Кроме того, тренинг сам по себе стимулирует активную позицию сотрудников в повседневной работе. В качестве результатов проведенных тренингов следует рассматривать не только количественные показатели (изменение объемов производства, объема продаж, количества сделок, стоимости заказов), а и уровень работы клиентами, общую атмосферу на предприятии. Оценить это можно, непосредственно наблюдая за работой персонала: насколько свободно они чувствуют себя в сложных ситуациях, насколько обоснованные принимают решения. По результатам проведенных после тренингов анкетирования персонала обычно выявляются следующие закономерности. В течение примерно первых 2-х недель после проведенного тренинга у персонала присутствует определенныи подъем, им хочется использовать полученные знания, люди по-другому себя ведут, и это заметно. В дальнейшем это может достаточно быстро сглаживаться по ряду причин, основные из которых следующие: непродуманная система мотивации сотрудников; отсутствие того, что называется стандартами обслуживания; отсутствие требований руководства к исполнению данных требовании или стандартов. Достигнутый в процессе обучения уровень знаний необходимо поддерживать. Для этого существует система отработанных приемов. 5. Анализ обращений потенциальных потребителей. В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения предприятия сегодня претерпела существенные изменения. Необходимо не просто искать новых потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства |