|
119 определенный подъем, им хочется использовать полученные знания, люди по-другому себя ведут, и это заметно. В дальнейшем это может достаточно быстро сглаживаться по ряду причин, основные из которых следующие: • непродуманная система мотивации сотрудников; • отсутствие того, что называется стандартами обслуживания; • отсутствие требований руководства к исполнению данных требований или стандартов. Достигнутый в процессе обучения уровень знаний необходимо поддерживать. Для этого существует система отработанных приемов. Анализ обращений потенциальных потребителей. В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения предприятия сегодня претерпела существенные изменения. Необходимо не просто искать новых потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства. Необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой сбыта в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать ее с программой по стимулированию сбыта. В первую очередь рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия, в частности, с производством. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта. |
125 делений. Это необходимо для правильной оценки, поскольку тренинг, положительно оцененный с точки зрения участников и ведущих, тем не менее, может быть иначе оценен с точки зрения руководителя. Повторное проведение тренингов целесообразно проводить по мере необходимости, т.к. у обучающей компании появляется новый положительный опыт, и потребности предприятия изменяются. Кроме того, тренинг сам по себе стимулирует активную позицию сотрудников в повседневной работе. В качестве результатов проведенных тренингов следует рассматривать не только количественные показатели (изменение объемов производства, объема продаж, количества сделок, стоимости заказов), а и уровень работы клиентами, общую атмосферу на предприятии. Оценить это можно, непосредственно наблюдая за работой персонала: насколько свободно они чувствуют себя в сложных ситуациях, насколько обоснованные принимают решения. По результатам проведенных после тренингов анкетирования персонала обычно выявляются следующие закономерности. В течение примерно первых 2-х недель после проведенного тренинга у персонала присутствует определенныи подъем, им хочется использовать полученные знания, люди по-другому себя ведут, и это заметно. В дальнейшем это может достаточно быстро сглаживаться по ряду причин, основные из которых следующие: непродуманная система мотивации сотрудников; отсутствие того, что называется стандартами обслуживания; отсутствие требований руководства к исполнению данных требовании или стандартов. Достигнутый в процессе обучения уровень знаний необходимо поддерживать. Для этого существует система отработанных приемов. 5. Анализ обращений потенциальных потребителей. В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения предприятия сегодня претерпела существенные изменения. Необходимо не просто искать новых потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства 126 * * Необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой сбыта в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать ее с программой по стимулированию сбыта. В первую очередь рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия, в частности, с производством. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести компьютерный учет всех обращений потенциальных потребителей. Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы выявить конкретные причины, почему переговоры не завершились подписанием договора, а также создать базу данных потенциальных потребителей. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям предприятия и структурных подразделении, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксируется упущенная выгода. Опыт внедрения таких ежемесячных отчетов позволит повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели |