|
134 тельный срок достижения цели в процессе «реинжиниринга развития» не более одного года (иначе кредиторы могут возбудить дело о банкротстве); «оживление» неплатежеспособных предприятий, восстановление платежеспособности и выход из кризиса. «Кризисный реинжиниринг»лрименяется для сельскохозяйственных предприятий, находящихся на стадии явного банкротства. Срок достижения цели не более двух лет, что примерно соответствует периоду наблюдения и внешнего управления, в течение которого кредиторы согласны ожидать погашения долгов. Для разработки конкретной финансовой стратегии (по отношению к прибыли, капиталу, активам и инвестициям) уточняется общая цель предприятия его «миссия». От миссии зависит выбор мер финансового оздоровления предприятия. Финансовые менеджеры дслжны определять: возможно ли финансовое оздоровление и процветание в рамках прежней миссии или она уже исчерпала себя. Если же предприятие уже стало банкротом, то ясно, что миссию предприятия необходимо изменить или скорректировать. Как в нашем, конкретном случае. Для предприятий необходимо разработать механизм антикризисного управления финансами, который зависит от степени неплатежеспособности. Возможные варианты финансовой стратегии сельскохозяйственных предприятий осуществляющих реформирование деятельности приведены в таблице 29. Для того, чтобы миновать угрожающие предприятию стадии банкротства и эпизодический дефицит необходимо значительно увеличить результат хозяйственной деятельности. Путь к этому увеличение экономической рентабельности и повышение темпов роста оборота, отсрочка выплат по долгам. Только при этих условиях возможен подъем предприятия и приобретение устойчивого равновесия. Предприятия, у которых только появились признаки неплатежеспособности или они стали рентабельными после выхода из кризиса, но |
194 Матрица финансовой стратегии позволяет: спрогнозировать "критический путь" предприятия на ближайшие годы; наметить допустимые пределы риска; выявить порог возможностей предприятия. Вначале необходимо ознакомиться с последствиями той или иной стратегии, то есть проследить критический путь развития предприятия на ближайшие годы в зависимости от политики по отношению к РХД (и его составляющим) и РФД (и его составляющим). В соответствии с произведенным анализом по МФС из 30 предприятий, 4 предприятия находятся в квадрате 4 "Рантье", 6 предприятий находится в квадрате 7 "Эпизодический дефицит", 10 в квадрате 8 "Дилемма" и 10 в квадрате 9 "Кризис". Квадраты 7 и 8 соответствуют стадиям скрытого банкротства и финансовой неустойчивости, а 9 стадии явного банкротства. Нами предлагается механизм установления финансовой политики по отношению к прибыли, активам, инвестициям и капиталу на основе матрицы финансовой стратегии (МФС). Модель 1. Предприятие находится в квадрате 7 "Эпизодический дефицит". Возможный путь из квадрата 7: 1 . 1 4 н 2 5 7 \ 6 Ч 9 ,_ 8 4 РФД << о РХД « о РФХД < о а) в зону успехов квадрат 1 "Отец семейства" и квадрат 2 "Устойчивое равновесие"; 198 а) в квадрат 7 "Эпизодический дефицит"; б) в квадрат 8 "Дилемма". Для того, чтобы выйти из кризиса необходимо: прекратить новые инвестиции; сделать значение ФЭП (финансово-эксплуатационные реструктировать долги; получить новый кредит для завершения начатых инвестиций, увеличить кре-диторскую задолженность без образования просроченных долгов. Движение предприятия по матрице финансовой стратегии тесно увязано с темпами роста экономической рентабельности (прибыль, деленная на активы без кредиторской задолженности (и оборота) прирост оборота, отнесенных к обороту, или, что тоже самое, прирост активов, деленный на активы). В условиях инфляции для предприятий оборот даже важнее прибьши. При высоком объеме выручки от реализации можно покупать более дорогое сырье, завоевывая тем самым поставщиков, а продавать готовую продукцию дешевле, привлекая новых покупателей. Это подтверждает и формула Дюпона: высокая оборачиваемость средств (коэффициент трансформации), умноженная на скромную рентабельность оборота (коммерческую маржу), дает повышенную эффективность использования активов экономическую рентабельность. При этом увеличивается дифференциал (ЭР ССП) и ЭФР, поэтому предприятие может позволить увеличение финансового рычага (более высокое соотношение заемных и собственных средств). Следовательно, первая проблема кризисного реинжиниринга (как, впрочем, и реинжиниринга развития) определение и выбор путей наращивания оборота и прибыли (поскольку всегда желательно, чтобы темпы роста экономической рентабельности опережали темпы роста оборота). Среди них основными являются: 1). Увеличение объемов производства товарной продукции и объема продаж. потребности) отрицательным (возможно, с этой целью вести реструктуризацию предприятия); |