|
39 Для оценки относительной значимости факторов Виханский О. С. рекомендует применить метод составления профиля среды с использованием таблицы, (рис. 9) куда заносится произведенная экспертами оценка [27]. Факторы среды Важность для отрасли,А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, О А *В *С Рис. 9 Оценка профиля среды Слева в таблице указывается список факторов среды потенциально сильные стороны, потенциально слабые стороны и внешние возможности и угрозы для организации. Эти факторы для удобства анализа в таблице оценки профиля среды желательно располагать так же, как и в списке по СВОТанализу. По каждому фактору экспертным способом дается по оценке важности для отрасли 3 балла для сильного значения, 2 балла для умеренного значения и 1 бал слабое значение. Г1о степени влияния на организацию оценивается 3 балла сильное, 2 умеренное, 1 — слабое влияние и отсутствие влияния 0. В колонке направленности положительное влияние оценивается +1 и отрицательное -1. Все три экспертные оценки перемножаются и получившийся интегральный результат показывает степень важности каждого фактора. При разработке стратегии управления организацией менеджеры по оценке профиля среды, могут получить важный инструмент решения очередности задач по использованию сильных сторон организации и внешних возможностей, и наметить меры по усилению слабь х сторон и ликвидации или нейтрализации угроз, или по крайней мере снижения потерь от их исполнения. Наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают |
27 Влияние угроз на организацию Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Вероятность реализации угроз Высокая вероятность ПОЛЕ «ВР» ПОЛЕ «ВК» ПОЛЕ «ВТ» ПОЛЕ «ВЛ» Средняя вероятность ПОЛЕ «СР» ПОЛЕ «СК» ПОЛЕ «СТ» ПОЛЕ «СЛ» Низкая вероятность ПОЛЕ «НР» ПОЛЕ «НК» ПОЛЕ «ИТ» ПОЛЕ «НЛ» Условные обозначение полей матрицы угроз: BP, ВК, ВТ, ВЛ высокая вероятность разрушения, критического состояния, тяжелого состояния, легких ушибов; CP, СК, СТ, СЛ средняя вероятность разрушения, критического состояния, тяжелого состояния, легких ушибов; HP, НК, НТ, НЛ низкая вероятность разрушения, критического состояния, тяжелого состояния, легких ушибов. Рисунок 4 Матрица угроз Для оценки относительной значимости факторов Виханский О. С. рекомендует применить метод составления профиля среды с использованием таблицы, (рис. 5) куда заносится произведенная экспертами оценка. Слева в таблице указывается список факторов среды потенциально сильные стороны, потенциально слабые стороны и внешние возможности и угрозы для организации. Эти факторы для удобства анализа в таблице оценки профиля среды желательно располагать так же, как и в списке по SW OTанализу. По каждому фактору экспертным способом дастся по оценке важности для отрасли 3 балла для сильного значения, 2 балла для умеренного значения и 1 бал слабое значение. По степени влияния на организацию оценивается 3 балла сильное, 2 умеренное, 1 слабое влияние и отсутствие влияния 0. В колонке направленности положительное влияние оценивается +] и отрицательное -1. Все три экспертные оценки перемножаются и получив 28 шийся интегральный результат показывает степень важности каждого фактора. При разработке стратегии управления организацией менеджеры по оценке профиля среды могут получить важный инструмент решения очередности задач по использованию сильных сторон организации и внешних возможностей, и наметить меры по усилению слабых сторон и ликвидации или нейтрализации угроз, или по крайней мере снижения потерь от их исполнения. Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D=A*B*C Рисунок 5 Оценка профиля среды По описанию Азоева Г.Л., «под конкуренцией (от лат. concurrenta сталкиваться) понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами) заинтересованными в достижении одной и той же цели» [2, с. 13]. Далее, выше указанные авторы пишут, что под понятием конкуренции выражаются человеческие нужды, потребности. Центральной идеей конкурентной борьбы является идея удовлетворения этих потребностей лучше других. В формирование теоретических представлений о конкуренции внес большой вклад выдающийся экономист А. Смит. Он впервые доказал, что конкуренция приводит к уравниванию прибыли и приводит к оптимальному распределению труда и капитала. А. Смит на примере ценовой конкуренции доказал, что рыночная экономика, не управляема коллективной волей, не подчинена единому замыслу, она следует правилам поведения потребителя. Свободная конкуренция стремится уравнять преимущества факторов производства и тем самым устанавливает оптимальное распределение ресурсов. Другой исследователь, Д. Рикардо, обосновал более полную теоретическую модель совершенной конкуренции. Он предложил долгосрочные варианты решения проблем роста в условиях совершенной конкуренции и рассмотрел вопрос, каким образом цены 33 Реализация стратегии — это процесс, в котором политика и стратегия преобразуются в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур. Данный процесс может включать изменения общей культуры предприятия, его структуры и системы управления. Наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Кроме этого, при выборе и осуществлении стратегии возможны некоторые ошибки и неудачи, например: выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием; жертвование прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли; задействование больших мощностей при замедленном темпе роста отрасли; большие расходы на маркетинговые усилия по увеличению продаж; невозможность быстрого обеспечения снижения издержек. Во взглядах на виды стратегий в научной литературе существует большой разброс мнений. Стратегии подразделяются на стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии выживания. Как правило, разрабатывается несколько альтернативных стратегий, одна из которых становится рабочей и является основой для стратегического планирования, построения организационных концепций, составления плана действий и механизма реализации. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей органи■» |