42 теграции может занять длительный период времени и будет отвлекать руководство предприятий па координацию всех звеньев цепочки ценностей компании. Вертикальная интеграция может сократить производственную гибкость и оперативность. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. При выборе направления и масштаба вертикальной интеграции необходимо учитывать следующее: способна ли вертикальная интеграция обеспечить мощности предприятия сырьем соответствующего качества в требуемом объеме по стоимости, отвечающей требованиям рынка; возможно, что влияние вертикальной интеграции на капитальные затраты, позволят обеспечить гибкость и быстроту ответной реакции, предусмотреть административные расходы, связанные с необходимостью координации всех звеньев цепочки ценностей; способна ли такая интеграция создать конкурентное преимущество Сельское хозяйство как Воронежской области так и всей России, в настоящий период развития, можно отнести к раздробленным отраслям, т. к. она состоит из множества мелких и средних частных фирм и, по сути, ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж.. «Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных покупателями» [159]. Объяснением множества производителей на рынке могут служить следующие факторы: низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей; на крупных предприятиях незначительные масштабы экономии или их отсутствие позволяют мелким фирмам конкурировать с ними при одинаковых уровнях издержек; |
35 предприятия в отношении свободы выбора поставщиков сырья и рынка. Вполне возможно, что может оказаться выгоднее закупать сырье у других поставщиков, тогда возникают проблемы сбыта излишков молока. Интеграция «назад», в молочное животноводство, потребует огромных капитальных затрат и она не всегда проста и прибыльна. И по сбыту готовой продукции может оказаться так, что, например, реализацию сыров можно дешевле и выгоднее осуществлять не через собственные построенные оптовые базы или собственную розничную торговлю, а напрямую другим организациям. Вертикальная интеграция требует различных навыков и деловых способностей. Например, менеджерский состав сыродельных предприятий должен организовывать не только закупку молока, но и заниматься вопросами выращивания кормов, организацией производства молока, ветеринарным и зоотехническим обслуживанием молочного стада и его воспроизводством, а также вопросами содержания собственных предприятий оптовой и розничной торговли. Решение задач по интеграции «назад» или «вперед» может занять длительный период, довольно много времени и будет отвлекать руководство сыродельных предприятий на координацию всех звеньев цепочки ценностей компании. Вертикальная интеграция может сократить производственную гибкость и оперативность. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. При выборе направления и масштаба вертикальной интеграции для сыродельных предприятий необходимо учитывать следующее: способна ли вертикальная интеграция обеспечить мощности предприятия молоком соответствующего качества в требуемом объеме по стоимости, отвечающей требованиям рынка; возможно, что влияние вертикальной интеграции на капитальные затраты, позволят обеспечить гибкость и быстроту ответной реакции, предусмотреть административные расходы, связанные с необходимостью координации всех звеньев цепочки ценностей; способна ли такая интеграция создать конкурентное преимущество Пищевую перерабатывающую промышленность Воронежской области как и по всей России, в настоящий период развития, можно отнести к раздробленным отраслям, т. к. она состоит из множества мелких и средних частных фирм и, по сути, ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж.. «Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных покупателями» [159]. Объяснением множества производителей на рынке могут служить следующие факторы: низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей; на крупных предприятиях незначительные масштабы экономии или их отсутствие позволяют мелким фирмам конкурировать с ними при одинаковых уровнях издержек; на рынке спрос разнообразен и его может удовлетворить только огромное количество фирм или гигантские корпорации, объединения которых в перерабатывающей промышленности в настоящее время в России не существует. В раздробленных отраслях конкуренты имеют стратегическую свободу: осуществлять широкую конкуренцию или фокусироваться; создавать конкурентное преимущество на базе низких издержек или на базе дифференциации, то есть, производя уникальную продукцию. В стратегии диверсификации выделяются следующие виды: концентрическая диверсификация, когда новый продукт расположен в смежной области с основным продуктом. Например, на сыродельном нре;шриялии вырабатывается мороженое, сухое молоко, медицинские препараты; конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционным производством. 36 |