|
потребителя и повышениеПринцип №1. Фокус на конкурентоспособности К сожалению, еще большое количество инновационных предприятий работают, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю, что оказывает значительное влияние на их конкурентоспособности на рынке. В практике управления гибким развитием предприятия в современных условиях хозяйствования появились два новых термина заказчик и конечный потребитель. Организация-изготовитель продукта (услуга) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потреби телем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество предприятий во всем мире продают свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, па перспективу приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприят ие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя'12. Данный принцип позволит повысит ь конкурентоспособность предприятия, тем самым, обеспечив вектор гибкого развития в будущем. Принцип №2. Лидерство руководства в обеспечении гибкости развития. Основные причины неудач реинжиниринга в условиях обеспечения гибкости развития предприятия, как правило, заключены в том, что руководитель организации не возглавляетреинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство42 42http://\vww.cig'bc.re/library/l 12?i_9432-69503 101 |
118 Рис. 4 Принципы гибкого развития на базе менеджмента качества Принцип № 1. Фокус на потребителя и повышение конкурентоспособности К сожалению, еще большое количество инновационных предприятий работают, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю, что оказывает значительное влияние на их конкурентоспособности на рынке. В практике управления гибким развитием предприятия в современных условиях хозяйствования появились два новых термина — заказчик и конечный потребитель. Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество предприятий во всем мире продают свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспективу приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работа ет над выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя. Данный принцип позволит повысить конкурентоспособность предприятия, тем самым, обеспечив вектор гибкого развития в будущем. Принцип 2. Лидерство руководства в обеспечении гибкости развития Основные причины неудач реинжиниринга в условиях обеспечения гибкости развития предприятия, как правило, заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для инновационных предприятий в России, когда руководитель назначает ответственного за переход к гибкому управлению и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях некоторые инновационные предприятия в нашей стране управляются по старинке, а не на основе точной информации. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он: • во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации; 119 |